การจัดการการตลาดแนวใหม่

Custom Search
วันเสาร์ที่ 7 กรกฎาคม พ.ศ. 2555

บรรยากาศในการทำงาน

ปฏิกิริยา:  
บรรยากาศในการทำงาน หมายถึง สภาพแวดล้อมโดยทั่วไป เช่น อาคารสถานที่ ห้องทำงาน วัสดุอุปกรณ์ ตลอดจนบุคลากรที่เกี่ยวข้อง จะต้องมีสภาพที่สบายกายสบายใจในการทำงาน การทำงานก็จะมีความสุข ซึ่งเกี่ยวข้องกับเรื่องต่อไปนี้

1. สถานที่ทำงาน
สถานที่ทำงานเป็นสิ่งประกอบที่ทำให้การทำงานมีความสุข เพราะสถานที่ทำงานสามารถบ่งบอกถึงภารกิจและความมั่นคงของหน่วยงาน การจัดและตกแต่งสถานที่ทำงานให้สะอาด ร่มรื่น สวยงาม จะเป็นการสร้างบรรยากาศ ให้คนในหน่วยงานมีความสบายใจ อยากทำงาน โดยเฉพาะงานธุรกิจเอกชน มักจะเน้นหนักในเรื่องอาคารสำนักงาน เพราะเป็นสิ่งที่แสดงให้เห็นถึงความมั่นคง อันดับแรกของหน่วยงาน ลูกค้าหรือผู้มาใช้บริการก็จะเกิดความมั่นใจและเต็มใจใช้บริการ สถานที่ทำงานจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะช่วยเสริมบรรยากาศในหน่วยงาน

2. ภารกิจหรืองานที่ทำ
ภารกิจหรืองานหลักของหน่วยงานเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในการสร้างบรรยากาศ ในหน่วยงาน ลักษณะของงานที่ถือว่าเป็นบรรยากาศที่ดีในหน่วยงานมีลักษณะ ดังนี้

2.1 มีความชัดเจนในภาระหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย รวมทั้งชัดเจนในผลตอบ แทนที่เป็นรูปธรรม เช่น ผลตอบแทนในเรื่องของกำไรหรือขาดทุน
2.2 มีความต่อเนื่อง หมายถึง งานที่ทำต้องต่อเนื่อง ไม่ขาดช่วงตอน มีงานทำอย่างสม่ำเสมอ ก็จะทำให้การทำงานมีชีวิตชีวา
2.3 มีความมั่นคงซึ่งเป็นหลักประกันให้บุคคลในหน่วยงานมีความรู้สึกว่างานอาชีพของเขา จะช่วยให้เขามีความสุขได้ตลอดชีวิต และเขาได้รับความเป็นธรรมจากงานที่เขาทำ

3. เพื่อนร่วมงาน
เพื่อนร่วมงานเป็นสิ่งประกอบที่สำคัญในการทำงานให้มีความสุข โดยเฉพาะบรรยากาศในการทำงานร่วมกัน จะบ่งบอกถึงความสัมพันธ์อันดีหรือความขัดแย้ง ได้อย่างชัดเจน การสร้างบรรยากาศในหน่วยงานเรื่องของเพื่อนร่วมงานจึงควรมีวิธีการ ดังนี้
3.1 การจัดกิจกรรมนันทนาการ
3.2 การทัศนศึกษาดูงานนอกสถานที่
3.3 การเยี่ยมครอบครัว
3.4 การประชุมสัมมนา
3.5 กิจกรรมกลุ่มสัมพันธ์
3.6 การสรุปผลงาน


เครื่องอำนวยความสะดวกในการทำงานเป็นสิ่งประกอบสำคัญที่ทำให้การทำงาน มีความสุข การทำงานจะมีความสะดวกรวดเร็ว ทันต่อเหตุการณ์ ในหน่วยงานทุกองค์กรควรมีเครื่องอำนวยความสะดวกดังต่อไปนี้

1. เครื่องทุนแรง หมายถึง เครื่องมือทางเทคโนโลยีสมัยใหม่ ที่ช่วยผ่อนแรงในการทำงาน เช่น เครื่องจักรกล เครื่องใช้ในสำนักงานเครื่องไฟฟ้าทุกชนิด

2. เครื่องอำนวยความสะดวกในการติดต่อประสานงาน เช่น รถจักรยานยนต์ รถยนต์ วิทยุมือถือ โทรศัพท์ โทรสาร ฯลฯ

3. เครื่องอำนวยความสะดวกด้านวิชาการ หมายถึง จัดให้มีเอกสาร แบบพิมพ์ที่เป็นความรู้ทางวิชาการ รวมถึงการจัดมุมหนังสือ ห้องสมุด ห้องทดลอง ห้องปฏิบัติการ โดยจัดให้มีเครื่องอำนวยความสะดวกพร้อมทุกอย่าง เช่น คอมพิวเตอร์

4. เครื่องอำนวยความสะดวกด้านอื่น ๆ เช่น การจัดให้มีห้องน้ำสะอาด มีที่พักผ่อนหย่อนใจ ที่บริการน้ำดื่มและเครื่องดื่มที่จำเป็น รวมถึงที่จอดรถ

การบริการด้านไปรษณีย์โทรเลข ธนาคาร ฯลฯ ตามความเหมาะสม เครื่องอำนวยความสะดวกในการทำงาน หรือเครื่องมือเทคโนโลยีสมัยใหม่ เข้ามามีบทบาทสำคัญในชีวิตประจำวันของคนมากขึ้น เพราะความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ที่ไม่หยุดยั้ง ซึ่งเป็นผลผลิตจากพลังสมองของมนุษย์ งานทุกสาขาอาชีพทั้งภาครัฐและเอกชนจะเห็นความสำคัญของเครื่องอำนวยความสะดวกทุกด้าน ดังนั้น การทำงานให้ประสบความสำเร็จควรจะต้องใช้เครื่องอำนวยความสะดวกให้มากขึ้น

การวัดผลการปฏิบัติงานตามปิรามิดผลงาน (performance pyramid)

ปฏิกิริยา:  
Lynch and Cross (1998) ได้เชื่อมโยงกรอบแนวคิดเรื่องโครงสร้างองค์การภายใน ซึ่งโดยทั่วไปแบ่งออกเป็น 4 ระดับ คือ ระดับองค์การโดยรวม (corporate level) ระดับหน่วยธุรกิจ (strategic business units) ระดับฝ่าย/งาน (department function units)olor] และระดับปัจเจกบุคคล (individual) กับแนวคิดด้านคุณลักษณะของความรับผิดชอบของผู้บริหารแต่ละระดับ ทำให้มองเห็นถึงโครงสร้างเชิงลำดับชั้นของผลการปฏิบัติงานตามบทบาทหน้าที่ของผู้บริหารแต่ละระดับ ดังนั้นในการวัดผลการปฏิบัติงานหรือการกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จของการปฏิบัติงาน จึงควรพิจารณาถึงความสัมพันธ์ของผลงานในแนวตั้งด้วย ความแตกต่างของความรับผิดชอบ ลักษณะงานของหน่วยย่อยในองค์การแต่ละระดับมีผลทำให้ตัวบ่งชี้วัดผลงานของหน่วยงานย่อยในองค์การมีจุดเน้นที่แตกต่างกันในแต่ละระดับ รายละเอียดขององค์ประกอบเชิงโครงสร้างลำดับชั้นของผลงานหรือตัวบ่งชี้วัดผลงาน

การวัดผลการปฏิบัติงานจากความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholder expectation)

Curtis and Kastner (1999) ได้พัฒนาแนวทางในการวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การโดยให้ความสำคัญกับมิติด้านความหลากหลายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การ (stakeholder) อันประกอบด้วย ผู้ถือหุ้น บุคลากร/พนักงาน ลูกค้า/ผู้รับบริการ และชุมชนหรือรัฐ ซึ่งแต่ละกลุ่มจะมีคุณลักษณะของความคาดหวังในเชิงผลลัพธ์จากการปฏิบัติงานขององค์การที่แตกต่างกันไป การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การ จึงต้องสร้างความสมดุลย์ระหว่างความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์การให้มีความเหมาะสม การพัฒนาตัวบ่งชี้วัดความสำเร็จการดำเนินงานขององค์การจึงต้องมุ่งที่ลักษณะของความคาดหวังหรือผลประโยชน์ที่พึงส่งมอบให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่าย องค์ประกอบของประเด็นในการพิจารณาเพื่อกำหนดตัวบ่งชี้วัดผลสำเร็จขององค์การ

การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ

The European Foundation for Quality Management--EFQM ได้พัฒนารูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลการปฏิบัติงานสำหรับใช้ในการตรวจสอบคุณภาพการบริหารองค์การตามแนวทาง TQM ที่เรียกว่า The EFQM Excellence Model ขึ้น ซึ่งเป็นตัวแบบที่ใช้หลักการประเมินผลองค์การที่ครอบคุลมทั้งการประเมินความสัมพันธ์เชิงเหตุเชิงผล และความสัมพันธ์ระหว่างกันที่แสดงผลในเชิงเปรียบเทียบได้ โดยในการนี้ EFQM ได้ทำการพัฒนาแนวทางการประเมินผลงานภายใต้หลักการ RADAR logic ซึ่งประกอบด้วยส่วนสำคัญ 4 ส่วน คือ
1. การประเมินผลงาน (results)
2. การประเมินวิธีการวางแผนการปฏิบัติงาน (approach)
3. การประเมินวิธีการที่องค์การดำเนินกิจกรรมให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่วางไว้ (deployment)
4. การประเมินวิธีที่องค์การใช้ในการประเมินตนเอง (assessment and review)

Model EFQM ใช้กลุ่มของตัวบ่งชี้วัดผลงาน 2 กลุ่มย่อย คือ กลุ่มปัจจัยต้น (enablers) และกลุ่มปัจจัยตาม (results) โดยมีรายละเอียดดังต่อไปนี้

1. กลุ่มปัจจัยต้น (enablers) ประกอบด้วย
- ภาวะผู้นำ (leadership)
- นโยบายและกลยุทธ์ (policy and strategy)
- สมาชิกขององค์การ (people)
- พันธมิตรและทรัพยากร (partnerships and resources)
- กระบวนการทำงาน (process)

2. กลุ่มปัจจัยตาม (results) ประกอบด้วย
- ผลที่เกิดขึ้นกับกลุ่มผู้รับบริการ (customer results)
- ผลที่เกิดขึ้นกับสมาชิกขององค์การ (people results)
- ผลที่เกิดขึ้นกับสังคม (society results)
- ผลการปฏิบัติงานหลัก (key performance results)

การวัดผลการปฏิบัติงานตามแนวทางการบริหารคุณภาพทั่วทั้งองค์การ มีรูปแบบและตัวบ่งชี้วัดผลงาน

การวัดผลการปฏิบัติงานขององค์การเป็นพันธะหน้าที่ที่ผู้บริหารและองค์การสาธารณะต้องดำเนินการ เพื่อชี้แจงให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกฝ่ายขององค์การทราบถึงความสำเร็จและความล้มเหลวที่เกิดขึ้น รวมทั้งอธิบายสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดสภาพการณ์ดังกล่าว เพื่อที่จะได้ช่วยให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจสามารถวินิจฉัยสั่ง และเป็นเครื่องมือทางการบริหารสำหรับองค์การยุคใหม่เพื่อใช้ในการปรับปรุงพัฒนากระบวนการปฏิบัติงานภายในองค์การให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

การบริหารองค์กรแบบมุ่งเน้นผลงาน

ปฏิกิริยา:  
การบริหารองค์กรแบบมุ่งเน้นผลงาน หมายถึง การบริหารองค์กรเชิงกลยุทธ์ และเชิงบูรณการของกระบวนการ ซึ่งไม่ได้หมายถึงระบบหรือเทคนิคอย่างเดียว แต่รวมถึงการกระทำทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการทำงานของพนักงานทุกระดับในองค์กร โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เกิดผลขององค์กรได้ตามเป้าหมายหรืออีกนัยหนึ่งก็หมายถึงการบริหารจัดการเพื่อให้ได้ผลงานสูงสุดจากองค์กร ทีมงานและจากพนักงานแต่ละคนนั่นเอง ซึ่งผลงานตามกรอบหรือเป้าหมายที่ได้ตกลงกันไว้ ในแผน ตามมาตรฐานและตามความรู้ความสามารถที่กำหนดให้แก่พนักงานแต่ละคน หลักการสำคัญของการบริหารแบบมุ่งเน้นผลงานตามแนวคิดของ Winstanley and Stuart - Smith (1996) โดยย่อคือ
- การแปลงเป้าหมายขององค์กรลงมาสู่เป้าหมายของแต่ละคน ทีมงาน หน่วยงาน และ สายงานต่าง ๆ
- การสร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างองค์กรและพนักงานเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และ เป้าหมายของงาน
- การผสมผสานระหว่างการเพิ่มประสิทธิภาพในงานขององค์กรพร้อม ๆ กับการพัฒนาศักยภาพพนักงาน
- การก่อให้เกิดสไตล์การบริหารแบบเปิดเผย อันจะเกิดประสิทธิภาพในการสื่อความ 2 ทางระหว่างฝ่ายจัดการและฝ่ายพนักงาน
- การวัดผลหรือประเมินผลงานตามที่ได้ตกลงร่วมกันล่วงหน้าระหว่างผู้ประเมินและ ผู้ถูกประเมิน
- การบริหารโดยมุ่งเน้นผลงาน ซึ่งควรใช้ได้กับพนักงานทุกระดับ แต่มิได้มีจุดมุ่งหมายหลัก เพื่อพัฒนาเงินเดือนอย่างเดียว

การบริหารโดยมุ่งเน้นผลงาน (performance based management) และการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน (performance appraisal) ไม่ใช่สิ่งเดียวกัน แต่อาจบอกได้ว่า การบริหารโดยมุ่งเน้นผลงานนั้นเป็นการมุ่งพัฒนาผลลัพธ์ขององค์กร และการพัฒนาพนักงานเป็นหลักพร้อม ๆ กันไป แต่การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานนั้น เป็นการประเมินเพื่อนำผลไปพัฒนาเงินเดือนประจำมากกว่า Bean and Thanpson (1991) ได้กำหนดแนวทางกระบวนการบริหารองค์กรแบบมุ่งเน้นผลงาน ไว้ดังนี้
- องค์กรต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนในเป้าหมายและพันธกิจที่ได้สื่อความให้พนักงานทุกคนทราบแล้ว
- องค์กรจะต้องกระจายเป้าหมายขององค์กรลงในเป้าหมายของแต่ละหน่วยงาน และแต่ละบุคคล และประเมินผลอย่างสม่ำเสมอ
- การทบทวนหรือตรวจสอบผลงานในแต่ละครั้งจะต้องมีการแนะแนวแก่พนักงาน และผู้เกี่ยวข้องว่าควรจะได้รับการฝึกอบรม การให้คำปรึกษาแนะนำ รวมทั้งควรได้รับค่าตอบแทนอย่างไรด้วย Vicky Write and Lig Bvading (1992) เห็นว่าการบริหารโดยมุ่งเน้นผลงานดีกว่าการบริหารโดยการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานโดยแสดงข้อคิดเห็นไว้ดังนี้
- มองผลงานของพนักงานในอนาคตดีกว่าจะมองย้อนอดีต
- มองหาทักษะและความรู้ความสามารถที่จะก่อให้เกิดผลงานที่ดีขึ้นทั้งในแง่คุณภาพ และปริมาณมากกว่าการเป็นเพียงตำรวจหรือผู้พิพากษา
- เน้นที่การสอนแนะ การให้คำปรึกษาแนะนำแก่พนักงาน เพื่อให้เป็นสมาชิกที่ดีของทีม หรือขององค์กรมากกว่าการมุ่งเพียงวิจารณ์การทำงานของเขาเท่านั้น
- การประเมินผลงานตามแนวนี้ไม่ต้องใช้ระบบโควต้ามากำหนด เพราะไม่มีข้อจำกัด เกี่ยวกับการพิจารณาเงินเดือนประจำปีของพนักงาน

การบริหารทรัพยากรบุคคลแบบเน้นผลงานมีข้อดีที่สำคัญคือ ช่วยให้องค์กรสามารถค้นหาจุดอ่อนจุดแข็งของพนักงานแต่ละคน และศักยภาพที่ควรปรับปรุงพัฒนา เพื่อให้มีความสามารถพร้อมที่จะรับงานในตำแหน่งสูงขึ้น เพราะฉะนั้นการปรับเปลี่ยนระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นแบบเน้นผลงาน จะมีประเด็นที่จะต้องพิจารณาพร้อม ๆ กันไปด้วยหลายประเด็น เช่น โครงสร้างองค์กร โครงสร้างตำแหน่งงาน โครงสร้างเงินเดือน วัฒนธรรมและค่านิยมขององค์กร ทัศนคติ ของพนักงานที่เกี่ยวข้อง และความรู้ความเข้าใจในระบบของผู้บริหารระดับสูง เป็นต้น

สำหรับปัญหาส่วนมากที่จะเจอในการใช้ระบบนี้คือ ลักษณะงานในบางตำแหน่ง ไม่สามารถใช้วัดผลได้อย่างชัดเจน ซึ่งต่างจากพนักงานขาย หรือพนักงานผลิตที่สามารถกำหนดตัววัดได้ เช่น ยอดขายของจำนวนสินค้าที่ขายได้ หรือจำนวนสินค้าที่ผลิตได้ต่อวัน/ชั่วโมง หรือจำนวนของเสียต่อ 100 ชิ้นที่ผลิต เป็นต้น แต่ในตำแหน่งงานอื่น ๆ ไม่สามารถวัดได้ หรือวัดได้ยาก เช่น งานธุรการงานวางแผน งานคิดค้น งานบริหารงานบุคคล เป็นต้น ซึ่งจริง ๆ แล้วงานทุกอย่างสามารถที่จะหาวิธีในการวัดผลงานได้ เพราะถ้างานนั้นไม่สามารถวัดผลงานได้ บริษัทก็ไม่มีทางที่จะปรับปรุงหรือพัฒนางานให้ดีขึ้นได้ดังนั้นควรจะหาปัจจัยสำหรับใช้วัดผลงานที่ดีที่สุดคือ การหาปัจจัยสำคัญที่จะก่อนให้เกิดผลสำเร็จแก่งานนั้น ๆ เสียก่อน เมื่อทราบถึงปัจจัยแล้วก็สามารถที่จะกำหนดตัววัดผลงานได้ง่ายขึ้น เช่น งานบริหารบุคคล ต้องหาว่าเขามีหน้าที่อะไร เช่น สรรหาว่าจ้าง เราก็อาจจะกำหนดได้ว่าเขาควรใช้เวลาจ้างคนได้พร้อมเซ็นสัญญาจ้างภายในกี่วัน เป็นต้น

Balanced Scorecard (เครื่องมือวัดความสามารถขององค์กร)

ปฏิกิริยา:  
Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือการจัดการสมัยใหม่ที่ได้รับความนิยมในปัจจุบัน ใช้วัดความสามารถขององค์กรในระยะยาว ซึ่งไม่ได้มุ่งเฉพาะการวัดผลทางด้านการเงินเท่านั้น แต่มุ่งวัดทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ (intangible resources and capabilities) ขององค์กรด้วย Kaplan และ Norton เป็นผู้พัฒนา Balanced Scorecard และปี ค.ศ. 2000 มีการมุ่งเน้นการใช้ Balanced Scorecard เป็นเครื่องมือในการสื่อสาร กลยุทธ์และทำให้เกิดความสอดคล้อง เป็นหนึ่งเดียวกันทั่วทั้งบริษัท และเป็นที่นิยมอย่างกว้างขวางทั้งในองค์กรทางธุรกิจและหน่วยงานของรัฐ Kaplan and Norton (2001) ได้เสนอแนวคิดการบริหารองค์กร ประกอบด้วย 4 มุมมอง คือ
(1) มุมมองด้านการเงิน (financial perspective)
(2) มุมมองด้านลูกค้า (customer perspective)
(3) มุมมองด้านกระบวนการภายใน (internal process perspective)
(4) มุมมองด้านการเรียนรู้และการพัฒนา (learning and growth perspective) ปัจจุบัน Balanced Scorecard ได้พัฒนากลายเป็นเครื่องมือในการนำกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติและเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้การบริหารองค์กรเน้นการให้ความสำคัญกับกลยุทธ์มากขึ้น มุมมองแต่ละด้านมีรายละเอียด สรุปได้ดังนี้

1. มุมมองด้านการเงิน (financial perspective) มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ผู้ถือหุ้นได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการลงทุน โดยกำหนดวัตถุประสงค์ทางการเงินที่ชัดเจนและเหมาะสม ภายใต้กลยุทธ์ด้านการเงินประกอบด้วยวัตถุประสงค์ที่สำคัญ 2 ด้าน คือ
(1) ด้านการเพิ่มขึ้นของรายได้ (revenue growth)
(2) ด้านการลดลงของต้นทุน (cost reduction) หรือการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพ (productivity improvement) ประกอบด้วย การใช้สินทรัพย์ให้เป็นประโยชน์มากขึ้น (asset utilization) ตลอดจนการลดความเสี่ยงและต้องเชื่อมโยงกับมุมมองอื่น ๆ

2. มุมมองด้านลูกค้า (customer perspective) วัตถุประสงค์หลักของมุมมองด้านลูกค้าที่สำคัญคือส่วนแบ่งการตลาด การรักษาลูกค้าเดิม การหาลูกค้าใหม่ ความพึงพอใจของลูกค้า ตัวชี้วัดเหล่านี้จะเป็นเป้าหมายในการดำเนินการของฝ่ายที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารจะต้องกำหนดกลุ่มลูกค้าที่มีความสำคัญและเลือกวิธีการสร้างคุณค่าเพื่อให้ลูกค้าเกิดความพอใจเป็นการรักษาลูกค้าไว้ในระยะยาว เพื่อเป็นฐานในการขยายธุรกิจต่อไปผู้บริหารสามารถกำหนดวิธีการแสวงหาคุณค่า (value proposition) ที่องค์กรจะต้องสนองความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย คุณค่าที่นำเสนอให้กับลูกค้ามีอยู่ 3 ประการ (พสุ เดชะรินทร์, 2544, หน้า 41-42) องค์กรจะต้องมีความชัดเจนว่าจะมุ่งนำเสนอคุณค่าในด้านใดด้านหนึ่ง ส่วนด้านอื่น ๆ องค์กรก็ต้องรักษาไว้ไม่ให้ต่ำกว่ามาตรฐาน คุณค่าที่องค์กรมุ่งนำเสนอทั้ง 3 ประการ ประกอบด้วย

2.1 การเป็นผู้นำด้านสินค้าและบริการ (product/service leadership) เป็นคุณค่าด้านความเป็นผู้นำในด้านของสินค้าและบริการ เช่น เทคโนโลยีการออกแบบการใช้งาน
2.2 การดำเนินงานที่เป็นเลิศ (operation efficiency) คือ การที่องค์กรมีการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูง ทำให้สามารถนำเสนอสินค้าและบริการที่ได้มาตรฐานในต้นทุนที่ต่ำ ส่งผลให้ราคามีความเหมาะสม
2.3 การใกล้ชิดกับลูกค้า (customer intimacy) ได้แก่ มีความใกล้ชิดกับลูกค้าสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ตลอดเวลามุมมองด้านลูกค้าประกอบด้วยวัตถุประสงค์และตัวชี้วัดใน 2 ระดับ ได้แก่ ระดับที่เป็นผลลัพธ์ (outcomes) ได้แก่ วัตถุประสงค์หลักและระดับที่เป็นตัวชี้นำ (drivers) ได้แก่ การนำเสนอคุณค่าที่ลูกค้าหลักต้องการ ความสัมพันธ์ระหว่างระดับที่เป็นผลลัพธ์ (outcomes) และระดับที่เป็นตัวชี้นำ (drivers) ให้เป็นไปในลักษณะของเหตุและผล

3. มุมมองด้านกระบวนการภายใน (internal process perspective) เป็นกระบวนการดำเนินงานและความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในปัจจุบันและกำหนดเป็น Core Competencies หรือความสามารถในการแข่งขัน ที่โดดเด่นเพื่อตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสม และสร้างกระบวนการใหม่ที่เสริมสร้างความแข็งแกร่งในการปฏิบัติงานและเพิ่มโอกาสในการแข่งขันใหม่ ๆ ให้กับองค์กรตามแนวกลยุทธ์ที่เลือกไว้ จากนั้นจึงกำหนดเครื่องมือที่สามารถประเมินผลงานตามกระบวนการและความสามารถในการแข่งขัน เพื่อตอบสนองการบรรลุวัตถุประสงค์ ด้านการเงินและลูกค้าในการวัดผลแบบดั้งเดิม มุ่งเฉพาะเพื่อการติดตามและปรับปรุงราคา คุณภาพและระยะเวลาของกระบวนการทางธุรกิจที่เป็นอยู่ ตามแนวทางของ Balanced Scorecard จะใช้ปัจจัยภายนอกที่คำนึงถึงการสร้างคุณค่าเพิ่มแก่ลูกค้ามากำหนดกระบวนการภายใน

4. มุมมองด้านการเรียนรู้และพัฒนา (learning and growth perspective) เป็นมุมมองที่สำคัญมากเพราะองค์กรจะบรรลุวัตถุประสงค์ทางด้านการเงิน ลูกค้า และกระบวนการภายในได้นั้น ขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการเรียนรู้และพัฒนาเพื่อการเติบโตและการปรับปรุงในระยะยาวโดยการเรียนรู้และการพัฒนาองค์กรซึ่งมาจาก 3 แหล่งหลัก ๆ คือ (1) ความสามารถของพนักงาน (employee capabilities) (2) ความสามารถในการจัดการระบบข้อมูลข่าวสาร (information system) และ (3) การจูงใจการให้อำนาจและการจัดองค์กร (motivation empowerment and aliment)

การจัดตั้งองค์การมหาชน

ปฏิกิริยา:  
ในระยะเวลา 4 ปีที่ผ่านมา ก.พ.ร.ได้พิจารณาคำขอจัดตั้งองค์การมหาชนโดยพระราชกฤษฎีกา ตามพระราชบัญญัติองค์การมหาชน พ.ศ. 2542 ในกระทรวงต่าง ๆ ซึ่งคณะรัฐมนตรีมีมติเห็นชอบและประกาศในราชกิจจานุเบกษาแล้ว จำนวน 12 แห่ง ดังนี้
1. สำนักงานพัฒนาการวิจัยการเกษตร (องค์การมหาชน) 14 มี.ค. 2546
2. สถาบันบริหารกองทุนพลังงาน (องค์การมหาชน) 26 มี.ค. 2546
3. สำนักงานบริหารการแปลงสินทรัพย์เป็นทุน (องค์การมหาชน) 2 มิ.ย. 2546
4. องค์การบริหารการพัฒนาพื้นที่พิเศษเพื่อการท่องเที่ยวอย่างยั่งยืน (องค์การมหาชน) 2 มิ.ย. 2546
5. สำนักงานส่งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์แห่งชาติ (องค์การมหาชน) 23 ก.ย. 2546
6. ศูนย์ส่งเสริมศิลปาชีพระหว่างประเทศ (องค์การมหาชน) 31 ต.ค. 2546
7. สถาบันวิจัยและพัฒนาอัญมณีและเครื่องประดับแห่งชาติ (องค์การมหาชน) 31 ธ.ค. 2546
8. สำนักงานบริหารและพัฒนาองค์ความรู้ (องค์การมหาชน) 4 พ.ค. 2547
9. สำนักงานความร่วมมือพัฒนาเศรษฐกิจกับประเทศเพื่อนบ้าน (องค์การมหาชน) 16 พ.ค. 2548
10. สถาบันทดสอบทางการศึกษาแห่งชาติ (องค์การมหาชน) 2 ก.ย. 2548
11. สถาบันวิจัยและพัฒนาพื้นที่สูง (องค์การมหาชน) 14 ต.ค. 2548
12. สถาบันเทคโนโลยีนิวเคลียร์แห่งชาติ (องค์การมหาชน) 20 เม.ย. 2549

หน่วยบริการรูปแบบพิเศษ (Service Delivery Unit--SDU)
เพื่อการส่งเสริมประสิทธิภาพการพัฒนาระบบราชการตามเจตนารมณ์และเงื่อนไขตามมาตรา 3/1 และมาตรา 16 แห่งพระราชบัญญัติระเบียบบริหารราชการแผ่นดิน (ฉบับที่ 5) พ.ศ. 2545 และแผนยุทธศาสตร์พัฒนาระบบราชการไทย (พ.ศ. 2546 ? 2550) เกี่ยวกับการจัดโครงสร้างรูปแบบอื่นที่มิใช่ส่วนราชการ สำนักงาน ก.พ.ร. จึงได้ศึกษาแนวทางการจัดรูปแบบหน่วยงานของรัฐรูปแบบที่เรียกว่า? หน่วยบริการรูปแบบพิเศษ? (Service Delivery Unit--SDU)

แนวคิดและหลักการของหน่วยบริการรูปแบบพิเศษ
1. หน่วยบริการรูปแบบพิเศษคืออะไร
1.1 หน่วยบริการรูปแบบพิเศษมีสถานะเป็นหน่วยงานให้บริการภายในของระบบราชการ โดยมีลักษณะกึ่งอิสระหรือมี arm?s length แต่ไม่มีสถานะเป็นนิติบุคคลยังคงถือเป็นส่วนหนึ่งของกระทรวงหรือกรม และอยู่ภายใต้การบังคับบัญชาของปลัดกระทรวงหรืออธิบดีสุดแล้วแต่กรณี มีเป้าหมายให้บริการหน่วยงานแม่เป็นอันดับแรก และหากมีกำลังการผลิตส่วนเกินจะให้บริการหน่วยงานอื่นได้ ในการส่งมอบผลผลิตต้องมีระบบการประกันคุณภาพ
1.2 มีลักษณะของการจัดโครงสร้างการบริหารในแบบการกระจายอำนาจ แยกส่วนออกมาเป็นหน่วยงานเอกเทศ หรือเรียกกันว่า ศูนย์รับผิดชอบ (responsibility center) ที่สามารถดูแลรับผิดชอบการดำเนินงานการบริหารทรัพยากรและการส่งมอบผลผลิตของตนเองในลักษณะเดียวกันกับศูนย์กำไร (profit center) ที่นิยมจัดตั้งขึ้นในบริษัทธุรกิจโดยทั่วไป
1.3 มีการถ่ายโอนและโยกย้ายข้าราชการและลูกจ้างบางส่วนออกไป ลดภาระต้นทุนค่าใช้จ่ายรวมถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของการดำเนินงานให้ดีขึ้น

2. ลักษณะงานที่อาจกำหนดเป็นหน่วยบริการรูปแบบพิเศษ จะต้องมีองค์ประกอบดังต่อไปนี้
2.1 มีลักษณะงานที่เป็นการให้บริการ
2.2 สามารถดำเนินการได้อย่างชัดเจนภายใต้กรอบนโยบายที่กำหนดขึ้น
2.3 มีความสัมพันธ์เชื่อมโยงและสร้างภาระรับผิดชอบต่อหน่วยงานแม่ต้นสังกัดได้
2.4 สามารถวัดผลสัมฤทธิ์ได้อย่างชัดเจนเป็นรูปธรรม
2.5 มีขนาดที่เหมาะสมเพียงพอต่อการแยกส่วนออกมาจากหน่วยงานแม่ต้นสังกัด
2.6 ไม่มีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงทางการเมือง

3. การบริหารงาน
อาจดำเนินการในรูปของคณะกรรมการอำนวยการหรือคณะกรรมการบริหารที่ได้รับการแต่งตั้งจากหน่วยงานแม่ต้นสังกัด โดยให้มีผู้อำนวยการซึ่งผ่านการคัดเลือกตามเงื่อนไขที่กำหนด ทำหน้าที่รับผิดชอบเกี่ยวกับการบริหารงานให้เป็นไปตามเจตนารมณ์ของการจัดตั้งหน่วยงานดังกล่าว ทั้งนี้ หน่วยบริการรูปแบบพิเศษจะต้องมีอิสระความคล่องตัวในการจัดโครงสร้างองค์กร อัตรากำลังและค่าตอบแทนของตนได้เองตามความเหมาะสม โดยผ่านความเห็นชอบของคณะกรรมการอำนวยการหรือคณะกรรมการบริหาร หรือผู้บังคับบัญชาของหน่วยงานแม่สุดแล้วแต่กรณี

ผลการดำเนินการ
1. ขั้นจัดทำต้นแบบและทดลองนำร่อง 5 หน่วยงาน คือ
- สำนักกษาปณ์ กรมธนารักษ์
- กองโรงพิมพ์ สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี
- สถาบันส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี สำนักงาน ก.พ.ร.
- หน่วยงานทางด้านศิลปะ วัฒนธรรมหรือ พิพิธภัณฑ์
- หน่วยงานทางด้านห้องปฏิบัติการ
2. คณะรัฐมนตรีในการประชุมเมื่อวันที่ 27 กรกฎาคม 2547 ได้มีมติเห็นชอบในหลักการร่างระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการบริหารงานของหน่วยบริการรูปแบบพิเศษ พ.ศ. ?. ตามที่ ก.พ.ร. เสนอ
ในปัจจุบัน ระเบียบสำนักนายกรัฐมนตรีว่าด้วยการบริหารงานของหน่วยบริการรูปแบบพิเศษ พ.ศ. 2548 ได้บังคับใช้ตั้งแต่วันที่ 21 มกราคม 2548
3. การจัดตั้งหน่วยงานบริการรูปแบบพิเศษ รวม 4 หน่วยงาน ได้แก่ สถาบันนโยบายสาธารณะ (SDU) ในสำนักนายกรัฐมนตรี สถานีวิทยุกระจายเสียงแห่งประเทศไทย และสถานีโทรทัศน์แห่งประเทศไทย (ช่อง 11) (SDU) กรมประชาสัมพันธ์ สำนักพิมพ์คณะรัฐมนตรี และราชกิจจานุเบกษา (SDU) สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี สถาบันส่งเสริมการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี (SDU) สำนักงาน ก.พ.ร. และสำนักงานกำกับระบบการบริหารการเงินการคลังภาครัฐแบบอิเล็กทรอนิกส์ (GFMIS) (SDU)

หลักการจัดองค์การที่ดี

ปฏิกิริยา:  
1. หลักวัตถุประสงค์
องค์การทุกองค์การต้องกำหนดวัตถุประสงค์ไว้ในการทำงานซึ่งวัตถุประสงค์จะเป็นตัวกำหนดทิศทางว่าองค์การจะทำอะไร / บุคลากรในองค์การจะทำอะไร / อย่างไร ให้บรรลุวัถุประสงค์ของการดำเนินงาน
2. หลักความรู้ความสามารถเฉพาะอย่าง
หลักของการจัดองค์การที่ดีจะต้องจัดคนให้เหมาะสมกับงาน โดยต้องพิจารณาจากความรู้ ความสามารถ ความถนัดและประสบการณ์ในการทำงาน
3. หลักประสานงาน
ในการทำงานในองค์การหนึ่ง ๆ นั้น การทำงานจะสำเร็จลุล่วงไปได้ด้วยดี บุคลากรในองค์การจะต้องทำงาน โดยมีการประสานงานกันในแต่ละฝ่ายและแต่ละแผนก เช่นแผนกผลิตจะต้องประสานงานกับแผนกขาย เพื่อทั้ง 2 แผนกต้องใช้ข้อมูลร่วมกันว่าสินค้าที่แผนกผลิต ผลิตออกมานั้น เมื่อฝ่ายขายนำไปจำหน่ายนั้นตรงกับความต้องการของลูกค้าหรือไม่ หรือควรจะมีการปรับปรุงในเรื่องใดบ้าง ซึ่งแผนกขายก็ต้องนำเสนอข้อมูลนี้ต่อแผนกผลิต เพื่อใช้เป็นประโยชน์ในการทำงาน
4. หลักการกำหนดตำแหน่งหน้าที่
องค์การจะกำหนดอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของบุคลากรทุกคนในองค์การไว้อย่างชัดเจน
5. หลักความรับผิดชอบ
ตามหลักความรับผิดชอบนั้น ความรับผิดชอบเป็นสิ่งที่มอบหมายไม่ได้ดังนั้น เมื่อผู้บังคับบัญชาได้สั่งงาน / สั่งการให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติ เมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้น ผู้บังคับบัญชาจะต้องเป็นผู้รับผิดชอบ
6. หลักการบังคับบัญชา
หมายถึงความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการตามลำดับขั้นระหว่างผู้บังคับบัญชากับผู้ใต้บังคับบัญชาในองค์การหนึ่ง ๆ ตามลำดับขั้นของการบังคับบัญชานั้นจะแสดงถึงขอบเขตของอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบ รวมทั้งการวินิจฉัยสั่งการในตำแหน่งต่าง ๆ
7. หลักการติดต่อสื่อสาร
องค์การทุก ๆ องค์การจะต้องมีระบบและเครือข่ายการติดต่อสื่อสารที่ทันสมัยและสะดวกรวดเร็ว สามารถตอบสนองต่อภาวะการแข่งขันในยุคปัจจุบันได้อย่างรวดเร็วและทันท่วงที
8. หลักการควบคุม
คือ จำนวนผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหมาะสม ต่อผู้บังคับบัญชา 1 คน
9. หลักความสมดุล
คือ ความสมดุลในการจัดปริมาณงานให้เหมาะสม
10. หลักความต่อเนื่อง
การทำงานในองค์การหนึ่ง ๆ ควรจัดให้มีการทำงาน / บริหารงานกันอย่างต่อเนื่องเพราะถ้ามีการหยุดหรือชะงักจะโดยสาเหตุใดก็ตาม อาจมีผลกระทบต่อความสำเร็จขององค์การ

การจัดการการเงิน