การจัดการการตลาดแนวใหม่

Custom Search
วันอังคารที่ 19 ตุลาคม พ.ศ. 2553

หลักการจัดการ POLC

ปฏิกิริยา:  
P (Planning) การวางแผน เราพยายามกำหนดแนวทางไปสู่จุดหมายปลายทาง ซึ่งโดยทั่วไปเราวางแผนด้านการเงิน , กลยุทธ์
ปัจจุบันเราวางแผนกลยุทธ์ เพื่อการแข่งขัน
วางแผนใช้วิธีการ กำหนดเป้าหมาย ผู้บริหารระดับสูงกำหนดและถ่ายทอดไปยังระดับรอง ๆ
(หน่วยงานต่าง ๆ นำไปใช้) และเครื่องมือที่ใช้คือ MBO ( Management by Objective )
Goal คือเป้าหมายใหญ่
มีรายละเอียดคือ Objective ถ่ายทอดแต่ละระดับ ซึ่งจะมีการกำหนดวัตถุประสงค์ของฝ่ายเขา โดยสอดคล้องกับ Objective ระดับบน และระดับ Business Unit , ระดับ Functional ก็ต้องมี Objective ของเขา ซึ่งต้องสอดคล้องกับระดับฝ่าย
แผ่น 8 พี่ Bee
เป้าหมายของผู้บริหารสูงสุดถูกถ่ายทอดออกมาเป็น Objective เราจะรู้สึกว่าสิ่งที่ได้วางแผนไว้เมื่ออยู่ในระดับล่างแล้วเราสามารถทำได้หรือเปล่านั้นเราจะต้องมีการประเมินผล (Feed Back) กลับไป ซึ่งเครื่องมือที่ใช้คือ MBO แต่เมื่อ 10 ปีที่ผ่านมา มีเครื่องมือที่ดีกว่า คือ Balance Scorecard เป็นตัวที่ถ่ายทอดกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ของผู้บริหารออกมาเป็นแผนหลักของผู้บริหารอีกเครื่องมือหนึ่ง ซึ่ง MBO จะกำหนด Obj. ไว้กว้างเวลาวัดผลจะให้ Feed Back แต่ Balance Scorecard จะมี Measurement เป็นตัววัดที่ค่อนข้างได้ผลแน่นอน เป็นกรอบเครื่องมือที่เชื่อถือได้และได้ผลดีกว่า
Balance Scorecard จะมี Obj. ในมุมมองแต่ละด้าน เช่น ด้าน Finance,ลูกค้า,กระบวนการภายใน,Learning Innovation โดยการนำหลักการของ MBO ไปทำให้ดีขึ้น
กลยุทธ์ คือแผนระยะยาว (Long Length Plan)
แผนกลยุทธ์ เป็นการมองไปในระยะยาวข้างหน้า 3-5 ปี เป็นการได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งจะต้องนำไปใช้ให้เป็น คือเมื่อวางแผนแล้วต้องมีการจัดองค์กร จัดคน และสามารถ Control ได้

Formulate Implement Evaluation Control


ต้องทำให้ได้ทั้ง Process ถึงจะเรียกว่า การจัดการ (Management)

กระบวนการในการจัดการเชิงกลยุทธ์
Mission (พันธกิจ) เป็นการกำหนดวัตถุประสงค์,กำหนดกลยุทธ์
วิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ภายนอก
สภาพแวดล้อมภายนอก (External Environment) มี 2 ระดับ คือ
ทางอ้อม ซึ่งมี 4 ตัว คือ PEST
P = Political/Legal
E = Economic
S = Social/culture
T = Technology
จะต้องวิเคราะห์ว่าแต่ละตัว ส่งผลกระทบอย่างไรบ้าง
ทางตรง เป็นระดับ Industry ใช้ Five Force Model ซึ่งได้แก่ ภัยคุกคามจากคนที่จะเข้ามาใหม่ (Threat for New Entry) เราจะต้องสร้างกำแพงกั้นไม่ให้เขาเข้ามา สำหรับ Force ตัวอื่นนั้นเราจะรู้ได้อย่างไรว่ามีผลกระทบต่อเราโดยแรง จึงต้องมีเครื่องมือที่ชื่อว่า Issue Priority Matrix ดูว่าแต่ละปัจจัยมีความสำคัญอย่างไร สำคัญมากต้องหาวิธีการรับมือกับสิ่งที่จะเกิดขึ้นกับเรา ถ้ายังรอได้อยู่ เป็น Medium Priority ส่วน Low Priority ไม่ต้องไปสนใจเพราะมีความสำคัญน้อย โดยจะต้องนำสิ่งเหล่านี้มาผนวกเข้ากับ Five Force
จาก case ให้ดูว่าเนื้อหามีน้ำหนักมากน้อยแค่ไหน Force ตัวไหนเป็นภัยคุกคามอย่างมากที่จะต้องตั้งมือรับ
สภาวะแวดล้อมภายนอกที่กระทบเราโดยแรง เรียกว่า Threat ถ้ากระทบเบาๆ เรียกว่า Opportunity ซึ่งเป็นปัจจัยทางด้าน Corporate ถ้าเป็นปัจจัยทางด้าน Industry เรียกว่า CSF = Critical Success Factor เป็นความสำเร็จทั้งอุตสาหกรรม
การวิเคราะห์ปัจจัยภายใน ให้หา SW โดยใช้ Value Chain
Value Chain เป็นที่นิยมเพราะเป็นตัวบอกกิจกรรมต่างๆ ที่สามารถนำมาวิเคราะห์ว่าเรามีจุดอ่อนจุดแข็งอย่างไร และสามารถนำกำหนดกลยุทธ์ในระดับ Business เพื่อสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขัน และสอดคล้องกับจุดแข็ง สามารถทำได้ดังนี้
Cost Leadership องค์การจะต้องพยายาม ลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายด้านต่างๆ เพื่อให้ต้นทุนโดยรวมต่ำลง จะได้สามารถกำหนด ราคาสินค้าให้ต่ำ เป็นการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันที่สำคัญมาก
Differentiation เป็นการสร้างความได้เปรียบทางด้านการแข่งขันโดยสร้างความแตกต่างทางด้านผลิตภัณฑ์และด้านอื่นๆ เช่น ด้นการให้บริการ บุคลากร ภาพลักษณ์ ช่องทางจัดจำหน่าย และการส่งเสริมการตลาดให้ต่างกับคู่แข่งขันและให้ตรงกับความต้องการของลูกค้ามากกว่าคู่แข่งขันด้วย
ทฤษฎีของมาสโลว์แบ่งความต้องการออกเป็น 5 ลำดับดังนี้
1. ความต้องการทางร่างกาย (Physiological Needs) เป็นความต้องการขั้นพื้นฐาน ที่จำเป็นต่อการ
ดำรงชีวิต ซึ่งทางเฟดเอ็กซ์ได้มีการตอบสนองความต้องการในขั้นนี้โดยการมีผลตอบแทน และสวัสดิการต่างๆ ซึ่งเป็นไปตามมาตรฐานตลาด รวมทั้งเป็นการรักษาคุณภาพของบุคคลากรในองค์กร นอกจากนี้ยังมีกำไรจากการประกอบการผลรางวัลจากการทำงานได้ตามเป้าหมาย
2. ความต้องการความมั่นคง หรือ ความปลอดภัย (Security of Safety Needs) เป็นความปลอดภัยใน
ชีวิต ทรัพย์สิน หน้าที่การงาน โดยมีการใช้โปรแกรมสร้างคนเชิงลึก โดยมีทั้งระดับโลคัล และระดับเวิลด์ไวด์เพื่อให้พนักงานมีความก้าวหน้าในอาชีพ เป็นหลักในการสร้างองค์ความรู้ทำให้พนักงานมีความรู้สึกมีความรู้สึกปลอดภัยในหน้าที่การงานของตนเอง
3. ความต้องการด้านสังคม และการยอมรับ (Social and Love Needs) ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของ
สังคม การที่พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ได้รับความรัก ความอบอุ่นจากผู้บังคับบัญชา และเพื่อนร่วมงาน โดยทางเฟดเอ็กซ์มีการเอาใจใส่ถึงความต้องการ ปัญหาต่างๆของพนักงาน โดยบริษัทมีการออกแบบสำรวจถึงความต้องการของพนักงาน ความพึงพอใจต่อผู้บริหาร ตลอดข้อข้องใจต่างๆ ซึ่งทางผู้บริหารได้นำไปพิจารณาและปรับปรุงต่อไป ซึ่งสิ่งเหล่านี้ทำให้พนักงานมีความรู้สึกว่าองค์กรให้ความยอมรับในการเป็นส่วนหนึ่งของตนเอง
4. ความต้องการการยกย่อง (Esteem Needs) เป็นความต้องการได้รับความนับถือ มีชื่อเสียง ทำให
เกิดความภาคภูมิใจจึงพยายามทำสิ่งต่างๆให้ประสบความสำเร็จโดยทางเฟดเอ็กซ์เน้นการสร้างโปรโมทคนใน อย่างเต็มที่ในการก้าวขึ้นเป็นผู้บริการของทางองค์กรต่อไป ซึ่งมี 90%ของผู้บริหารมาจากการโปมโมทภายในขึ้นมา ซึ่งทำให้พนักงานมีความตั้งใจในการทำงานละพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาเพื่อให้ได้รับตำแหน่งที่สูงขึ้น ได้รับการยกย่องจากบุคคลทั่วไปทั้งภายนอกและภายในองค์กรเอง
5. ความต้องการความสำเร็จในชีวิต (Need for Self Actualization) เป็นความต้องการที่ใช้
ความสามารถสูงสุด โดยตัวอย่างทางเฟดเอ็กซ์คือ เดวิด คาร์เด็น ผู้ซึ่งเป็นกรรมการผู้จัดการประจำ
ประเทศไทยและภูมิภาคอินโดจีน เป็นพนักงานที่ทำงานมาร่วมกว่า 20 ปี ซึ่งตรงจุดนี้เป็นตัวอย่างที่แสดงถึงความสำเร็จในชีวิตในทางด้านการงานของพนักงานที่อยู่มานานและองค์กรตอบสนองความต้องการในข้อนี้

ผู้นำที่ท้าทายในยุคปัจจุบัน ( The Leadership Challenges)

ปฏิกิริยา:  
Skill & Behavior ผู้นำในยุคปัจจุบันควรมีทักษะและพฤติกรรมต่อไปนี้
1. Technical Expertise หมายถึงผู้นำที่มีความเชี่ยวชาญงานเทคนิควิธีการทำงาน
2. Administrative skills หมายถึงผู้นำมีทักษะทางการบริหารที่ดี
3. Interpersonal skills หมายถึงผู้นำมีทักษะในด้านความสัมพันธ์กับผู้อื่น
4. Cognitive skills หมายถึงผู้นำที่มีทักษะในด้านการทำความเข้าใจในเรื่องต่างๆได้ดี
5. Political skills หมายถึงผู้นำมีทักษะทางการเมืองในองค์กร
นอกจาก มีผู้นำในแบบต่างๆ ปัจจุบันยังมีการสรุปคุณลักษณะที่ผู้นำในยุคปัจจุบันควรจะมี ซึ่งประกอบด้วยคุณสมบัติพื้นฐานดังนี้

1. มีความท้าทายในกระบวนการบริหาร (Challenge the Process ) ผู้นำจะต้องเป็นผู้ที่
ความกล้าที่จะเผชิญความเสี่ยงต่างๆซึ่งนับเป็นสถานการณ์ที่ท้าทาย ซึ่งการเผชิญกับความเสี่ยงต่างๆนั้นบุคคลแต่ละบุคคลมีไม่เท่ากัน ในแง่ของการบริหารธุรกิจนั้น มีปัจจัยท้าทายหลายประการ เช่นการลงทุนเพื่อคิดค้นผลิตภัณฑ์ใหม่ การปรับปรุงระบบเพื่อผลทางการดำเนินการ หรือการขยายกิจการไปในต่างประเทศ สิ่งเหล่านี้ผู้นำจะต้องมีความกล้าที่จะกระทำในสิ่งที่ตนยังไม่ทราบว่าจะสำเร็จหรือไม่ หรือคิดการแสดงบทบาทของผู้บุกเบิก แต่การเผชิญกับสิ่งที่ท้าทาย โดยผู้นำในปัจจุบันนั้น จะต้องเป็นการเผชิญอย่างเป็นระบบ มิใช่การเสี่ยงแบบไร้ทิศทาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งการท้าทายจากการดำเนินงานในต่างประเทศ เป็นสิ่งที่มีขอบเขตกว้างกว่าการท้าทายการดำเนินงานภายในประเทศ เนื่องจากมีตังแปรที่เกี่ยวข้องมากกว่า

2. กระตุ้นให้เกิดวิสัยทัศน์ร่วมกันในองค์การ (Inspire a Share Vision) ความสำเร็จของ
ธุรกิจในโลกปัจจุบันมิได้ขึ้นอยู่แต่เพียงประสบการณ์และความขยันหมั่นเพียร เช่น ผู้บริหารในอดีตเราจะเห็นผู้บริหารจำนวนมากที่อายุประสบการณ์น้อยแต่สามารถสร้างความสำเร็จให้กับองค์การและตนเองได้ในเวลาอันรวดเร็ว ทั้งนี้เพราะความสามารถในการคาดการณ์ ความเป็นไปต่างๆที่จะเกิดขึ้นในอนาคต (Visionหรือ วิสัยทัศน์) และสามารถประยุกต์เทคโนโลยีต่างๆมาใช้สนับสนุนการบริหารอย่างเป็นระบบ ทำให้สามารถสร้างสิ่งที่ตนคาดการณ์ไว้ให้เป็นจริงขึ้นมาได้ การมีวิสัยทัศน์ที่ทันสมัยตรงกับโลกของความเป็นจริง และ สามารถนำวิสัยทัศน์เหล่านั้น ไปสู่การปฏิบัติจนเกิดความสำเร็จ เป็นสิ่งที่จำเป็นในการสร้างความสำเร็จให้กับองค์การในปัจจุบันอย่างยิ่ง
3. สร้างสรรค์พฤติกรรมในการทำงานให้กับสมาชิก (Enabling Other to Act) ปัจจัย
สำคัญในการที่จะเป็นผู้นำที่แท้จริงนั้น ได้แก่การที่ผู้นำได้รับการยอมรับจากผู้ใต้บังคับบัญชา การที่ผู้นำจะได้รับการยอมรับนั้น ผู้นำจะต้องมีความสามารถในการทำงานเป็นทีม ดั้งนั้นผู้นำที่ดีจะต้องมีความสามารถด้านต่างๆ ในการที่จะสร้างทีมงาน และ ผูกใจทีมงาน เพื่อก่อให้เกิดความร่วมมือกันในองค์การ

4. เป็นต้นแบบให้กับสมาชิกในองค์กร (Modeling the Way) โดยธรรมชาติแล้วพฤติ
กรรมการแสดงออกของผู้นำจะต้องเป็นสิ่งที่อยู่ในสายตาของทุกคนในองค์การ และ มีแนวโน้มที่จะเป็นต้นแบบของพฤติกรรมของบุคคลากรทั้งหลาย ผู้นำจึงต้องมีความระวังที่จะแสดงออกในสิ่งเหมาะสมกับสถานภาพของตนเอง อย่างไรก็ดีการเสแสร้งแสดงออกในสิ่งที่ไม่ใช่เป็นตัวตนที่แท้จริง ของผู้นำจะไม่เกิดประโยชน์อันใดในระยะยาว ดังนั้นพฤติกรรมที่เกิดจากลักษณะที่แท้จริงของบุคคล จะทำให้พนักงานสามารถพิจารณาได้อย่างชัดเจน ปัจจัยเหล่านี้ทำให้บุคคลแต่ละบุคคลมีความแตกต่างกันในแง่ของการเป็นผู้นำ และ ความมีระเบียบเรียบร้อยในการทำงานก็จะเป็นสิ่งที่สมาชิกสามารถเรียนรู้และ เกิดความนิยมยกย่องในตัวผู้นำ

5 . ให้กำลังใจและสนับสนุนส่งเสริมผู้ใต้บังคับบัญชา (Encourage the Heart) พฤติกรรม
ชนิดนี้ จะเป็นสิ่งที่คอยบำรุงรักษาจิตใจพนักงาน จัดเป็นการบำรุงขวัญกำลังใจในระยะยาว เปรียบเสมือนเครื่องจักรมิใช่จะมีการติดตั้งแล้วใช้งานเพียงอย่างเดียว แต่จะต้องมีการบำรุงรักษาอย่างต่อเนื่องจิตใจของมนุษย์ก็เช่นกัน มิใช่เพียงแค่จัดฝึกอบรมเพื่อเพิ่มความรู้ และ การให้สิ่งจูงใจในรูปเงินตราจะเพียงพอ แต่ยังรวมถึงการสร้างขวัญและกำลังใจจากพฤติกรรมส่วนบุคคลของผู้นำถึงจะมีส่วนสนับสนุนในระยะยาว

ความแตกต่างของ ผู้นำ กับภาวะผู้นำ

ปฏิกิริยา:  
ผู้นำ คือ ตัวบุคคล
ภาวะผู้นำ มุ่งเฉพาะพฤติกรรมของผู้นำ ภาวะผู้นำเป็นเสมือนหนึ่งเครื่องมือในการบริหารของผู้นำ เป็นสิ่งที่สร้างพัฒนาขึ้นได้ในทุกตัวคน นั่นก็คือการสร้างศรัทราบารมีให้เกิดขึ้นในตัวเอง
โดยบทบาทหน้าที่แล้ว ผู้บริหารจะต้องเป็นผู้นำในขณะที่ผู้นำอาจจะไม่ใช่ผู้บริหาร เพราะฉะนั้นผู้บริหารที่จะประสบความสำเร็จสูงสุดจะต้องเป็นผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ

ผู้บริหารที่ขาดภาวะผู้นำ จะบริหารงานโดยอาศัยอำนาจตามขอบเขตหน้าที่ที่ระบุตามกฎหมายและขอบเขตเท่านั้น
ผู้บริหารที่มีภาวะผู้นำ จะพยายามหลีกเลี่ยงการใช้อำนาจที่มีอยู่ แต่จะสร้างศรัทราบารมีโน้มน้าวจิตใจให้ลูกน้องปฏิบัติงานให้บรรลุเป็นหมาย โดยความเต็มใจและสุดความสามารถสอดคล้องกับคำกล่าวที่ว่านักบริหารที่มีความสุขที่สุด คือ ผู้ที่มีลูกน้องมือเยี่ยมช่วยทำงานให้กับเขา
ลักษณะภาวะผู้นำ
ผู้ที่จะเป็นผู้นำได้นั้นจะต้องมีคุณลักษณะ บุคลิกภาพพิเศษกว่าคนทั่วๆไป ได้แก่ มีความเฉลียวฉลาด มีความกล้าหาญ มีความกระตือรือร้น มีลักษณะท่าทางดี สง่าน่าเลื่อมใส มีความยุติธรรม ฯลฯ
ได้มีผู้ศึกษาว่า ผู้นำที่ดีนั้นจะต้องมีลักษณะบางอย่าง ผู้นำไม่ใช่คนที่ต่างไปจากคนธรรมดาอื่นๆ อย่างน้อยผู้นำจะต้องมีลักษณะพื้นฐานเช่นเดียวกับมนุษย์

คนที่เป็นผู้นำมีอะไรแตกต่างกับคนที่ไม่เป็นผู้นำ โดยพบว่าคุณลักษณะสำคัญของคนเป็นผู้นำมีอยู่ 6 ประการ ได้แก่
1. ความมีพลังและความทะเยอทะยาน (Energy and ambition)
2. ความปรารถนาที่จะนำผู้อื่น (The desire to lead)
3. ความซื่อสัตย์มีจริยธรรมยึดมั่นหลักการ (Honesty and integrity)
4. ความเชื่อมั่นตนเอง (Self-confidence)
5. ความเฉลียวฉลาด (Intelligence)
6. ความรอบรู้ในงาน (Job-relevant knowledge)

แนวคิดเชิงพฤติกรรม (Behavior approach)

ปฏิกิริยา:  
. แนวคิดเชิงพฤติกรรม (Behavior approach) จะมุ่งเน้นในเรื่องเกี่ยวกับผู้นำ และผู้จัดการ ที่ใช้พฤติกรรมในการทำงานในสองประเด็นคือ
2.1 การวิจัยลักษณะงาน การจัดการ ในเรื่องการอธิบายลักษณะการทำงาน เช่น การสังเกต การสั่งการ การปฏิบัติการ และประเด็นต่างๆ ที่ได้จากการสัมภาษณ์
2.2 การวิจัยในยุคต่อมาได้มุ่งไปที่การตรวจสอบเนื้อหาของกิจกรรมการจัดการ บทบาทของการจัดการ หน้าที่และการปฏิบัติการภาพลักษณ์ที่แสดงให้เห็นความแตกต่างในเรื่องของงาน การจัดการที่ผู้วิจัยนำมาใช้ก็คือ พฤติกรรมที่ปฏิบัติตามหน้าที่ความรับผิดชอบที่ได้รับต่อตำแหน่งงานต่างๆ ในด้านการจัดการและการรับรู้ด้านความสำคัญที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของงาน
3. แนวคิดเชิงคุณลักษณะ (Trait approach) เป็นการมุ่งเน้นไปยังคุณสมบัติส่วนตัวของผู้นำ เพื่อจะค้นหาคุณสมบัติพิเศษที่ซ่อนเร้น ซึ่งเป็นการศึกษาเพื่อหาคำตอบว่าคุณสมบัติมีส่วนเกี่ยวข้องกับพฤติกรรมผู้นำและประสิทธิผลในการทำงานอย่างไร ด้วยเหตุนี้จึงมุ่งเน้นไปยังเรื่องของการจูงใจทางด้านการจัดการทักษะเฉพาะอย่าง ในขณะที่นักวิจัยในระยะแรกได้พยายามที่จะเกี่ยวโยงเรื่องคุณลักษณะที่เกี่ยวข้องกับบทบาทที่ต้องการโดยเฉพาะสำหรับรูปแบบการจัดการในตำแหน่งงานที่แตกต่างกัน ซึ่งแนวคิดเชิงคุณลักษณะ

แนวคิดเชิงสถานการณ์ (Situation approach) เป็นการวิจัยที่ให้ความสำคัญในเรื่องของ
ปัจจัยที่ทำให้เกิดสถานการณ์ ดังนี้
(1) อำนาจการสั่งการของผู้นำ (2) ลักษณะความสุขุมรอบคอบ
(3) การจูงใจ (4) ผู้บังคับบัญชา
(5) กลุ่มบุคคลภายนอกองค์กร (6) สภาพแวดล้อมภายนอกหน่วยงาน
(7) ความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชา (8) ลักษณะของการปฏิบัติงานในหน่วยงาน
(9) บทบาทที่จำเป็นที่ผู้จัดการแสดงต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
(10) ผู้มีฐานะในตำแหน่งงานเท่าเทียมกันหรือเพื่อนร่วมงาน

ภาวะผู้นำ “LEADERSHIP

ปฏิกิริยา:  
L = LOVE : รักหน้าที่ มีความยุติธรรม เน้นย้ำความเจริญ
E = EDUCATION AND EXPERIENCE: การศึกษาดี มีพร้อมด้วยประสบการณ์
A = ADAPTABILTY: ปรับตัวเข้ากับสิ่งแวดล้อม รู้พร้อมในสถานการณ์รอบด้าน
D = DECISIVENESS: สามารถตัดสินใจได้รวดเร็ว แม่นยำและถูกต้อง
E = ENTHUSTASTIC: มองความสำเร็จผู้อื่นด้วยความชื่นชม ประพรมด้วยการ
สร้างศรัทรา

R = RESPONSIBILITY: มีความรับผิดชอบ ประกอบด้วยความดี มีวินัย
S = SACRIFICE AND SINCERE: จริงจัง จริงใจ ยอมเสียสละเพื่อประโยชน์
ส่วนรวม
H = HARMONIOUS: ไพเราะ นุ่มนวล ชวนให้คล้อยตาม งามด้วยมารยาท
I = INTELLECTUAL CAPASITY: ปฏิภาณไหวพริบ ฉลาดหลักแหลม รู้เท่าทันคน
P = PERSUASIVENESS: สามารถสร้างแรงจูงใจให้ผู้อื่นคล้อยตาม

กลยุทธ์ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Strategy)

ปฏิกิริยา:  
1. สร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานโดยผ่านการประเมินผลงาน
ในปี พ.ศ. 2548 บริษัทฯมีนโยบายในการสร้างแรงจูงใจในการทำงานให้กับพนักงานโดยการปรับเปลี่ยนระบบการประเมินผลการทำงาน โดยพิจารณาศักยภาพในการทำงานแทนการใช้การประเมินผลแบบเดิม ซึ่งผู้บังคับบัญชาของแต่ละหน่วยงานจะประเมินผลการปฏิบัติงานตามความรู้สึกไม่มีมาตรฐานในการประเมินผลการปฏิบัติงาน โดยมีขั้นตอนการจัดทำแบบประเมินผลการทำงาน (New Evaluation System) ดังนี้
 ดำเนินการจัดตั้ง Working Team และทำการสำรวจพร้อมวิเคราะห์ปัญหาจากการประเมินผลแบบเดิมให้เสร็จภายในเดือน พฤษภาคม 2548
 รวบรวมและสรุปปัญหาให้เสร็จภายในเดือน มิถุนายน 2548
 ร่างระบบการปรับปรุงการประเมินผลให้เสร็จภายในเดือน กันยายน 2548
 นำเสนอแบบการประเมินแบบใหม่ต่อคณะผู้บริหารภายในเดือน ตุลาคม 2548
 นำแบบประเมินที่ได้ผ่านคณะผู้บริหารนำไปทดลองใช้ภายในเดือน ธันวาคม 2548
 ทำการแก้ไขปรับปรุงและประกาศใช้เป็นมาตรฐานภายในเดือน มีนาคม 2549

2. ผลักดันให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ส่วนงานบุคคล (Personal Management Section)ได้วางโครงการไว้ 2 โครงการดังนี้
2.1 โครงการเพิ่มทักษะความรู้ให้กับพนักงาน (HR Improvement) เพื่อพัฒนาพนักงานของบริษัทให้มีความรู้ความเชี่ยวชาญกับงานและเพื่อรองรับพระราชบัญญัติกฎหมายใหม่ที่ออกมาว่าพนักงานทั้งบริษัทต้องได้รับการอบรม ไม่ต่ำกว่า 50% ของพนักงานทั้งหมด จึงได้จัดอบรมดังต่อไปนี้

 Honda Manager Leadership Program (HMLP)
 Total Quality Management Advance (TQM Advance)
 Honda Fundamental Course-1 (HFC-1)
 Honda Fundamental Course-2 (HFC-2)
 Total Quality Management Basic (TQM Basic)
 Genba Training
 Safety Driving (Defensive Driving)
 Safety Riding (Defensive Riding)

2.2 โครงการจัดทำฐานข้อมูลพนักงาน (Employee Profile)

3. ส่งเสริมการแสดงศักยภาพของพนักงาน
เมื่อพนักงานผ่านการฝึกอบรมตามหลักสูตรที่ได้กำหนดไว้เบื้องต้นแล้ว แผนกบุคคลจะมีหน้าที่สนับสนุน/ผลักดันให้พนักงานนำความรู้ที่ได้รับจากการฝึกอบรมไปใช้ในการปฏิบัติงานเพื่อเพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานมากขึ้น

4. ควบคุมการใช้จ่ายภายในบริษัทให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น
การควบคุมค่าใช้จ่ายภายในบริษัทให้มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นได้แก่
 การประหยัดพลังงานไฟฟ้าภายในบริษัท โดยการให้พนักงานปิดเครื่องใช้ไฟฟ้าในเวลาพักกลางวันและนอกเวลาทำการ ตั้งแต่เวลา 19.00 น. เป็นต้นไป
 ลดการสิ้นเปลืองในการใช้กระดาษ โดยวิธีการใช้กระดาษ Reuse สำหรับเอกสารที่ใช้สำหรับติดต่อหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร การลดค่าโทรศัพท์ของบริษัท โดยประชาสัมพันธ์ให้พนักงานใช้ระบบ Y-Tel (กด 1234)
 ลดค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับค่าล่วงเวลา (Over Time) โดยการเปลี่ยนเป็นวันหยุดแทน ซึ่งจะต้องนำเสนอขออนุมัติต่อหัวหน้างาน

การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในสภาพแวดล้อมโลก

ปฏิกิริยา:  
การปรับปรุงสภาพแวดล้อมโลกเป็นสิ่งจำเป็นในตลาดโลกซึ่งมีการขยายตัวอย่างกว้างขวาง เพื่อให้มีกำไรมากขึ้น มีคู่แข่งขันระดับโลก มีการคมนาคมที่สะดวกรวดเร็ว มีเทคโนโลยีสื่อสารผ่านดาวเทียม อินเตอร์เน็ต และความแตกต่างด้านค่าแรง การทำธุรกิจระหว่างประเทศเป็นสิ่งจำเป็น
ปัจจัยของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคใหม่ต้องคำนึงถึงความเป็น Globalization
การแข่งขันในลักษณะของ e-business ทำให้การจัดการทรัพยากรมนุษย์จะต้องคิดใหม่ในเรื่อง การจัดคนเข้าสู่งาน, การเลื่อนตำแหน่ง, ความจงรักภักดี, การมอบงาน, ค่าตอบแทน, การตัดสินใจ, ความไม่คุ้นเคยกันของคนทำงาน, การสื่อสารข้อความ, สารสนเทศ, ภาษาใหม่ของธุรกิจ เช่น Internet chat room
การเปลี่ยนแปลงลักษณะของงาน บริษัทจำเป็นต้องหาที่ตั้งในทำเลที่มีค่าจ้างที่ถูก และมีค่าแรงงานที่ถูก แนวโน้มที่จะจ้างคนงาน Part-time, คนงานชั่วคราว
การเปลี่ยนแปลงไปสู่การบริการสังคม มีการเริ่มเปลี่ยนจากงานด้านอุตสาหกรรม มาสู่งานบริการ
การเปลี่ยนแปลงของงานไปสู่การให้ความรู้ และทุนด้านทรัพยากรมนุษย์ ธุรกิจจะประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญซึ่งจะเป็นผู้นำในด้านวิชาการ ความรู้ความสามารถที่จะต้องถ่ายทอดให้กับพนักงาน ซึ่งจะต้องมีการจ่ายเงินลงทุน ด้านการ
การเปลี่ยนแปลงด้านการบริหารแบบใหม่ ที่ต้องยึดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การผลิตที่เร่งรีบ การต้องตู่สูส้กับผลิตภํณฑ์ที่เป็นนวัตกรรรมซึ่งไม่เคยมีมาก่อน ทำให้ต้องมีการบริหารจัดการพนักงานแบบใหม่ ทำให้ต้องคำนึงถึง การใช้เทคโนโลยีแทนในจุดที่ใช้คนอยู่ การใช้ระบบอัตโนมัติ
รูปร่างการจัดองค์กรแบบใหม่ สูการจัดองค์กรแบบราบ ไม่เน้นการติดต่อตามสายงานบังคับบัญชา การไม่ผูกติดกับองค์กร
การให้พนักงานมีอำนาจตัดสินใจมากขึ้น
การทำงานด้วยตนเอง การมีส่วนของพนักงานในทีมงาน และการควบคุมคุณภาพของงานด้วยตนเอง
ฐานอำนาจได้ถูกเปลี่ยนแปลง ตำแหน่ง อำนาจ จะไม่เป็นเครื่องมือสำหรับการจัดการอีกต่อไป เนื่องจากความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับความคิดดีๆ และการทำงานที่มีประสิทธิผล การมีพนักงานทีมีมูลค่าทางปัญญาสูง
ผู้บริหารจะไม่ทำหน้าที่บริหารเท่านั้น จะต้องเรียนรู้ที่จะจัดการใน สภาพการณ์ต่างๆ โดยไม่ใช้การสั่งด้วยอำนาจ แต่ต้องแสดงตนเป็น ผู้สนับสนุน ผู้นำทีม หรือที่ปรึกษา
ผู้บริหารต้องเป็นผู้สร้างข้อผูกพัน
การเปลี่ยนแปลงของความคาดหวังของคนในองค์กร คนทำงานต้องการอะไร การสนองตอบต่อสังคม

ข้อดีของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

ปฏิกิริยา:  
ข้อดีของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์
1. ทำให้การปฏิบัติงานของพนักงานมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลเพิ่มขึ้น
2. พนักงานเกิดความพอใจและมีการพัฒนาที่ดีขึ้น
3. สร้างโอกาสการจ้างงานที่เท่าเทียมกันอย่างมีประสิทธิผลมากขึ้น
4. ก่อให้เกิดแบบแผนและการพัฒนาอย่างมีระบบ

การวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นก็ต้องมีกระบวนการวิเคราะห์ เพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์กรและเป็นไปตามแผน กลยุทธ์ขององค์การ การกำหนดขั้นตอนกระบวนการที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการนั้น ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนดังนี้
1. การวิเคราะห์สถานะการณ์และกลั่นกรองสภาพแวดล้อม
2. การพยากรณ์ความต้องการพนักงาน
3. การวิเคราะห์ภาวะการตอบสนองด้านแรงงานในปัจจุบัน
4. การตัดสินใจดำเนินการวางแผนทรัพยากรมนุษย์

อย่างไรก็ตามถึงแม้ว่าจะมีกระบวนการวิเคราะห์ในการวางแผนทรัพยากรมนุษย์อย่างดีแล้ว แต่ทุกองค์กรก็อาจจะประสบปัญหาในแผนการที่ได้วางไว้ ซึ่งปัญหาที่เกิดขึ้นก็จะมีได้ดังต่อไปนี้
1. เจตคติของผู้จัดการที่ทำหน้าที่ด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ไม่มีความเข้าใจระบบงาน ไม่นิยมใช้ข้อมูลการวางแผน
2 ขาดการสนับสนุนอย่างจริงจัง ในการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์จากผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
3. ขาดความเชื่อถือในการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ในระหว่างผู้จัดการด้วยกัน
4. เกิดช่องว่างระหว่างการคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ กับการใช้ข้อมูล และสภาพความเป็นจริง ซึ่งการคาดการณ์สูงเกินกว่าความเป็นจริง
5. การคาดการณ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์ มีการคำนวณผิดพลาด เนื่องจาก ขาดการประสานข้อมูล และสรุปข้อมูลโดยไม่มีการสอบถามและตรวจทานกับผู้ส่งข้อมูลให้รอบคอบ
6. ผู้ทำงานวางแผนทรัพยากรมุษย์มีการทำงานผิดพลาด เกิดจากระบบคาดการณ์ทรัพยากรมนุษย์ในแผนกหนึ่งแต่นำมาใช้กับแผนกอื่นๆของบริษัท ผลสุดท้ายทำให้ข้อมูล และการคาดการณ์ผิดพลาด
ดังนั้นการจัดการหรือการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่จึงต้องอาศัยกลยุทธ์เข้ามาช่วยในการกำหนดแนวทางการปฎิบัติ การกำหนดกลยุทธ์ของการวางแผนทรัพยากรมนุษย์นั้นทำได้ดังนี้
1. ทำความเข้าใจธุรกิจหลัก งานวางแผนทรัพยากรมนุษย์ ต้องทำในเชิงกลยุทธ์ เป็นพันธมิตรกับธุรกิจหลักและสามารถให้บริการพนักงานและผู้บริหาร โครงสร้างของแผนทรัพยากรมนุษย์ต้องสนองตอบกับความต้องการของธุรกิจหลัก
2. สร้างความสามารถ และสร้างแรงจูงใจ ให้พนักงานทุกคนสร้างผลงานที่เป็นคุณค่าสูงสุด
3. ออกแบบระบบงาน โดยกำหนดระบบงานตามโครงสร้างองค์กรและพนักงานในอนาคต
4. ดำเนินการตามแผนให้ประสบความสำเร็จ โดยการเชื่อมโยงระบบ กระบวนงานเชิงกลยุทธ์และระบบปฏิบัติการทั้งหมด
การวางแผนกลยุทธ์ทางด้านบริหารทรัพยากรมนุษย์ ทางองค์กรยังจะต้องคำนึงถึงผลกระทบที่ต้องตามมาหลังจากได้มีการปฎิบัติไปตามแผนงานที่ได้วางไว้ และผลกระทบที่อาจจะเกิดขึ้นสามารถมีได้ เช่น
1. กำลังคนที่มีอยู่ได้ใช้ประโยชน์แก่บริษัทอย่างเต็มที่หรือไม่ คุ้มค่าตอบแทนและค่าใช้จ่ายหรือไม่
2. มีแผนเสริมความรู้ ฝึกอบรม และพัฒนากำลังคนในปัจจุบันหรือไม่
3. อัตราการสูญเสียกำลังคนในภายหน้าจะรุนแรงหรือไม่ จะสูญเสียคนประเภทไหน จุดใดบ้างจะกระทบ อย่างไร เมื่อใด สาเหตุของการสูญเสีย
4. จะใช้เทคนิคและวิธีการในการพยากรณ์คนอย่างไรจึงจะเหมาะสม
5. การสรรหาคนเข้ามาดำรงตำแหน่งต่างๆจะใช้วิธีใด
6. ระยะเวลาที่เหมาะสมในการวางแผนคน ควรจะเป็นเท่าใด 3ปี,5ปี หรือ 10 ปี
การบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ยุคใหม่หลังจากที่ได้มีการกำหนดวิเคราะห์เพื่อจะได้วางแผนการ
จัดการและกลยุทธ์ให้เหมาะสมและเป็นไปตามเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายหรือธุรกิจหรือองค์กรนั้น องค์กรควรจะบริหารให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและความเป็นอยู่ของแต่ละบุคคลอีกด้วย โดยสภาพแวดล้อมที่องค์กรควรที่จะนำมาพิจารณานั้นประกอบไปด้วย

Human Resource Management

ปฏิกิริยา:  
ทรัพยากรมนุษย์เดิมทีเรียกว่า “แรงงานคน” ซึ่งต่อมาถูกมองว่าเป็นทั้งแรงงานและผู้จัดการ
และได้มาปรับเปลี่ยนมาใช้คำว่า “ทรัพยากรมนุษย์” ประมาณปี ค.ศ. 1960 โดยจะมุ่งเน้นในตัวมนุษย์มากขึ้น และสนใจความสำคัญของมนุษย์ในองค์การมากขึ้น
สาเหตุที่ทำให้เกิดการพัฒนาทรัพยากรมมนุษย์
1. องค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุงขนาดโครงสร้าง และการพัฒนาองค์กรอย่างต่อเนื่องและไม่หยุดนิ่ง
2. แนวโน้มโอกาสก้าวหน้าและการเลื่อนตำแหน่งคนในองค์กรมีน้อยมาก คนมีการย้ายเข้า-ออกจากสำนักงานเพิ่มมากขึ้น ดังนั้นการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มีความจำเป็นและมีความสำคัญมากขึ้น
3. การที่ผู้จัดการระดับกลางจะก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง มีน้อยลง เนื่องจากองค์กรมีลักษณะแบนราบ
4. หลายองค์กรเริ่มปรับเปลี่ยนและมุ่งเน้น ธุรกิจหลัก, core competencies
5. ลักษณะงานมีการปรับเปลี่ยนไปสู่ งานโครงการ มากกว่าการที่จะต้องก้าวไปสู่ตำแหน่งที่สูงขึ้น
6. การลาออกของพนักงาน พนักงานลาออกจากบริษัทหนึ่งไปอยู่อีกบริษัทหนึ่งเพื่อต้องการความก้าวหน้าในอาชีพเป็นสิ่งที่ไม่ได้คาดการณ์
7. เทคโนโลยีก้าวหน้า
8. ความล้าหลังของพนักงาน
วิวัฒนาการของสังคมที่มีผลต่อทรัพยากรณ์มนุษย์
ยุคอดีต ก่อนปี ค.ศ. 1960 ปัจจัยการประกอบกิจการคือ ที่ดิน แรงงาน ทุน และเครื่องจักร แต่ในยุคก่อนปี ค.ศ. 1960 ผู้บริหารหรือองค์กรจะเห็นความสำคัญของเงินมากกว่าทรัพยากรอื่น ๆ นั่นเป็นเพราะผู้บริหารหรือผู้ประกอบกิจการแต่ละคนสนใจแต่ถึงผลกำไรที่จะได้รับมากกว่าสิ่งอื่นใด และให้ความสำคัญของพวกสิ่งของต่าง ๆ รองลงมา ส่วนของทรัพยากรมนุษย์ให้ความสำคัญน้อยที่สุด
ยุคกลาง ช่วงปี ค.ศ. 1960-1980 เป็นยุคที่ผู้บริหารหรือองค์กรจะเห็นความสำคัญของทรัพยากร
ทุกๆ ประเภทเท่า ๆ กัน และเป็นยุคที่เริ่มมีสหภาพแรงงานเพื่อให้ความคุ้มครองแรงงานเพิ่มมากขึ้น ทางด้านรัฐบาลเองก็มีส่วนร่วมในการพัฒนาและคุ้มครองแรงงานเพิ่มมากขึ้นด้วย
ยุคอนาคต ปี ค.ศ. 1980 เป็นต้นมา เป็นยุคที่ผู้บริหารหรือองค์กรให้ความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์มาก เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพในการบริหารองค์กร มีแนวความคิดไปสู่การพัฒนาคุณภาพชีวิตในการทำงานมากขึ้น (Quality of work life) และยังได้ศึกษาถึงวิธีการที่จะใช้ศักยภาพของพนักงานให้ได้อย่างเต็มที่

การคำนวณ Break Even Point

ปฏิกิริยา:  
การคำนวณ Break Even Point
การวิเคราะห์ราคา ปริมาณ ปริมาณ (CVP Analysis) ตลอดจนคำนวณจุดคุ้มทุน ต้องใช้วิธี Absorption Costing ในการวิเคราะห์
ราคาขาย = 20 บาท / หน่วย
ต้นทุนผันแปร (VC) = ต้นทุนสินค้าต่อหน่วย + คชจ.ในการขายและบริหารผันแปร
= 7 + 3 = 10 บาท / หน่วย
ต้นทุนคงที่ต่อปี = 30,000 บาท
Contribution Margin = ราคาขาย – ต้นทุนผันแปร
= 20 - 10 = 10 บาท / หน่วย
คำนวณ Break Even Point
B.E. (หน่วย) = FC
CM ต่อหน่วย
= 30,000 = 3,000 หน่วย ต่อปี
10
ดังนั้น ต้องขายสินค้าให้ได้ 3,000 หน่วย หรือต้องขายให้ได้ 60,000 บาท(3,000 x 20) ต่อปี จึงจะคุ้มทุน
คำนวณ Target Profit ถ้าบริษัทต้องการกำไร 100,000 บาท ต้องขายให้ได้กี่หน่วย
Target Profit (หน่วย) = FC+ Traget Profit
CM ต่อหน่วย
= 30,000 + 100,000 = 13,000 หน่วย ต่อปี
10
ดังนั้น จะต้องขายสินค้าให้ได้ 13,000 หน่วย หรือ 260,000 บาท ต่อปี จึงจะได้กำไรต่อปีเท่ากับ 100,000 บาท

ระบบตนทุนงานสั่งทํา (Job order Costing)

ปฏิกิริยา:  
ระบบตนทุนงานสั่งทํา (Job order Costing) เหมาะสำหรับกิจการที่ผลิตสินค้าหลายชนิด หลายรุ่นหรือหลายงาน สินค้าที่ผลิตในแต่ละงวดจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับชนิดของผลิตภัณฑ์ที่ลูกคาสั่งซื้อ และตองผลิตผลิตภัณฑตามที่ลูกคาตองการ ไดแก งานรับเหมากอสราง การผลิตเฟอรนิเจอร การตอเรือเดินทะเล และยังสามารถนำมาใช้ได้กับอุตสาหกรรมการบริการ เช่น โรงพยาบาล สำนักงานกฎหมาย โรงถ่ายภาพยนต์ สำนักบัญชี บริษัทโฆษณา ร้านรับซ่อมทีวี ตู้เย็น เป็นต้น ซึ่งงานแตละชิ้นที่ผลิตยอมไดสวนประกอบของตนทุนผลิตตางกัน การคํานวณตนทุนสินคาที่ผลิตไดของระบบตนทุนงานสั่งทํา (Job order costing) จะคํานวณทันทีที่งานเสร็จ แตการคํานวณของระบบตนทุนชวงการผลิตจะคํานวณในตอนปลายงวดบัญชี วิธีการของ Job order costing คือ
รับใบสั่งสินคาจากลูกคา ---- > ออกใบสั่งผลิต ---- > ใหบัญชีจัดทําบัตรตนทุนงานสั่งทํา (Job cost sheet) เพื่อนํามาในการบันทึกบัญชี
ระบบตนทุนชวงการผลิต (Processing costing) เปนวิธีการคิดตนทุนสําหรับกิจการอุตสาหกรรมที่มีการผลิตติดตอกันไปเรื่อย ๆ หรือผลิตเปนจํานวนมาก ๆ เพื่อเก็บไวเปนของคงคลังและขายเมื่อลูกคาตองการในการผลิตนี้ผลิตภัณฑที่ไดจะมีสวนประกอบของตนทุนที่เหมือนกัน เทากัน และไดรับการผลิตในลักษณะเดียวกัน เหมาะกับกิจการที่มีผิลตสินค้าตามงวดเวลา และสินค้าที่ผลิตมีความเหมือนกันด้วยกระบวนการผลิตที่ต่อเนื่อง เช่น โรงงานผลิตเสื้อผ้าสำเร็จรูป โรงงานผลิตอาหารกระป๋อง
วิธีการคิดต้นทุนตามวิธีต้นทุนช่วงจะรวบรวมต้นทุนที่เกิดขึ้นในแต่ละงวด ตามขั้นตอนการผลิต หรือแผนก จากนั้นจะนำต้นทุนที่รวบรวมไว้มาเฉลี่ยให้แก่ สินค้าแต่ละหน่วยที่ผลิตได้ในงวดนั้น โดยใช้สูตร
ต้นทุนต่อหน่วย = ต้นทุนการผลิตทั้งหมด
จำนวนหน่วยผลิต
เนื่องจากผลผลิตที่ได้แต่ละหน่วยไม่มีความแตกต่างกัน ดังนั้น สินค้าทุกหน่วยที่ผลิตได้ภายในงวดเวลาเดียวกันจึงควรรับภาระต้นทุนเท่ากันทุกหน่วย วิธีนี้จึงเป็นการคิดต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยให้กับสินค้าที่ผลิตภายใต้กระบวนการผลิตเดียวกัน
วันพุธที่ 6 ตุลาคม พ.ศ. 2553

Cost concepts,And Classification

ปฏิกิริยา:  
ความหมายของคำว่า ต้นทุน
ตามศัพท์บัญชีที่บัญญติโดยสมาคมนักบัญชีและผู้สอบบัญชีรับอนุญาตแห่งประเทศไทยให้นิยามคำว่า “ต้นทุน” (Cost) ไว้ดังนี้
“รายจ่ายที่เกิดขึ้นเพื่อให้ได้มาซึ่งสินค้าหรือบริการซึ่งอาจจ่ายเป็นเงินสด สินทรัพย์อื่น หุ้นทุนหรือการให้บริการหรือการก่อหนี้ รวมถึงผลขาดทุนที่วัดค่าเป็นตัวเงินได้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับการได้มาซึ่งสินค้าหรือบริการ”
นักบัญชีต้นทุนบางท่านให้นิยามคำว่า ต้นทุน ไว้ดังนี้ “ต้นทุน หมายถึงเงินสดหรือสิ่งที่เทียมเท่าเงินสดซึ่งต้องเสียไปเพื่อแลกกับสินค้าหรือบริการโดยคาดหวังว่าจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อกิจการในปัจจุบันหรืออนาคต” ถ้าประโยชน์นั้นยังคงเป็นสิ่งที่คาดหวังว่าจะเกิดในอนาคตก็จะเรียกว่าต้นทุน แต่เมื่อใดที่ประโยชน์ได้เกิดขึ้นสมบูรณ์แล้ว ต้นทุนจะถูกจัดประเภทเป็นค่าใช้จ่าย (Expenses) ในงวดบัญชีที่ก่อให้เกิดประโยชน์หรือรายได้ขึ้นถ้าหากว่าประโยชน์สูญสิ้นไปโดยไม่เกิดประโยชน์ใดเลยทั้งปัจจุบันหรืออนาคตก็จะเรียกว่าผลขาดทุน (Loss)
หรือต้นทุน หมายถึง ข้อมูลทางบัญชี เพื่อใช้ในการวางแผนและควบคุมการดำเนินงาน ในด้านการวางแผนข้อมูลต้นทุนที่จะช่วยในการทำงบประมาณและประมาณต้นทุนการผลิตกำหนดราคาขาย ประมาณการผลกำไรได้ และใช้ในการตัดสินใจการลงทุนและการขยายงาน
หรือต้นทุน หมายถึง มูลค่าของทรัพยากรที่ใช้ในการผลิต หรือการบริการเป็นส่วนก็เรียกว่า มูลค่าของปัจจัยเข้า (Input Value) ของระบบ ต้นทุนจึงเป็นเงินสด หรือค่าใช้จ่ายรูปแบบอื่นที่จ่ายไปเพื่อจะให้ได้มาซึ่งบริการหรือผลผลิตในทางธุรกิจ ต้นทุน คือ ค่าใช้จ่ายส่วนที่จ่ายไปเพื่อจะให้ได้ผลตอบแทนหรือรายได้
กิจการประเภทบริการ ต้นทุนจะหมายถึง จำนวนค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการให้บริการแก่ลูกค้า
กิจการประเภทจำหน่ายสินค้า ต้นทุนจะหมายถึง มูลค่าของสินค้าสำเร็จรูป
กิจการประเภทอุตสาหกรรม ต้นทุนจะหมายถึง จำนวนเงินที่จ่ายไปเพื่อใช้ในการผลิตสินค้าทุกขั้นตอน
วัตถุประสงค์ของการบัญชีการเงิน คือ การรายงานฐานะทางการเงินของกิจการ และรายวางผลการเปลี่ยนแปลงเงินทุนของกิจการในแต่ละงวดบัญชีเนื่องมาจากการดำเนินงาน งบดุลเป็นงบที่แสดงถึงผลการดำเนินงาน แสดงให้เห็นว่าสินทรัพย์ที่กิจการมีอยู่นั้นได้ใช้ให้เกิดผลอย่างไรบ้างในงวดที่ผ่านมา
กำไรของธุรกิจวัดได้โดยนำเอาต้นทุนของผลิตภัณฑ์และค่าใช้จ่ายไปหักยอดรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์นั้น
การบัญชีต้นทุนเป็นส่วนหนึ่งของระบบบัญชีของกิจการ การบัญชีต้นทุนเป็นการบันทึกการวัดผลและการายงานข้อมูลเกี่ยวกับต้นทุน ต้นทุนมีความหมายกว้างมาก หมายถึงเงินที่ได้จ่ายออกไปเงินที่สัญญาจะจ่ายในอนาคต ค่าของสินทรัพย์ที่ลดลงเนื่องจากการใช้งาน ซึ่งเหล่านี้จะรวมอยู่ในต้นทุนสินค้าคงเหลือ ต้นทุนของการเพิ่มปริมาณการขาย ต้นทุนที่ประหยัดได้เนื่องจากการปิดสายงานและอื่น ๆ
ในการตัดสินใจและประเมินผลงานของบุคคลที่เกี่ยวข้องกิจการไม่ว่าบุคคลนั้นจะเป็นบุคคลภายนอก เช่น เจ้าของ เจ้าหนี้ ผู้ลงทุน หรือเป็นบุคคลภายใน เช่น ฝ่ายบริหารของกิจการเป็นต้น ย่อมจะใช้ข้อมูลต้นทุนของกิจการเป็นเครื่องช่วยในการตัดสินใจ และประเมินผลงานเสนอซึ่งระบบบัญชีต้นทุนจะให้ข้อมูลดังกล่าว ฝ่ายบริหารของกิจการย่อมต้องการใช้ข้อมูลต้นทุนในการตัดสินใจวางแผนควบคุม และประเมินผลงานของฝ่ายต่างๆ ดังนั้นการบัญชีต้นทุนมีวัตถุประสงค์ดังนี้
1. การสะสมข้อมูลเพื่อจัดทำงบการเงิน
วัตถุประสงค์นี้เกี่ยวกับการรวบรวมต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับสินค้าและบริการสำหรับงวดหนึ่ง ๆ
ถึงว่าวัตถุประสงค์ข้อนี้จะถูกยกมาอ้างว่ากิจการต่าง ๆ ควรมีระบบบัญชีต้นทุรที่ดีตามวัตถุประสงค์ข้อนี้มีความสำคัญน้อยกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุปรระสงค์อีก2 ข้อของการบัญชีต้นทุนแต่วิธีการคำนวณจะใช้วิธีใดนั้นไม่แน่นอนเพราะขึ้นกับข้อสมมุติที่ใช้ระบบบัญชีที่ดีควรง่ายและไม่ยุ่งยาก
มีข้อสังเกตว่า ไม่ว่ากิจการจะมีระบบบัญชีต้นทุนที่ดีเพียงใดก็ตามยังมีปัญหาในเรื่องการคำนวณกำไรและการแสดงฐานะการเงินอยู่ ปัญหาประการหนึ่งคือ ต้นทุนผลิตคงที่ควรถือเป็นต้นทุนของผลิตภัณฑ์ หรือต้นทุนผลิตคงที่บางส่วน
ในบางกิจการมีปัญหาในด้านต้นทุนร่วม (ต้นทุนที่เกิดขึ้นรวมกันในการผลิตผลิตภัณฑ์มากกว่า 1 ชนิด) ความสำคัญของปัญหาต้นทุนร่วมจะมีน้อย เพราะว่ากิจการสนใจที่จะแบ่งต้นทุนร่วมนี้เพื่อหาราคาทุนของผลิตภัณฑ์เพื่อบรรลุวัตถุประสงค์ด้านการบัญชีการเงินเท่านั้น ไม่ได้สนใจสำหรับการควบคุมต้นทุนและการตัดสินใจ
ต้นทุนผลิตภัณฑ์และต้นทุนสำหรับงวด (product costs and period costs) เป็นคำที่มีความหมายกว้างมาก โดยปกติมักมีคุณศัพท์ประกอบคำว่าต้นทุนเสมอทั้งนี้เพื่อหลีกเลี่ยงความคลุมเครือ ตัวอย่างเช่น ต้นทุนที่ยังใช้ไม่หมด (unexpired costs) หรือต้นทุนที่ใช้หมดแล้ว (expired costs) คือต้นทุนที่ควรคิดเข้างวดปัจจุบัน (ต้นทุนสำหรับงวด) เป็นค่าใช้จ่ายหรือขาดทุน (expenses or losses) ต้นทุนเหล่านี้เป็นต้นทุนเกี่ยวข้องกับงวดเวลา และไม่เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์หรือบริการ ต้นทุนเหล่านี้เป็นต้นทุนจะโอนไปงวดอนาคต
ต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับหน่วยที่ผลิตเรียนว่าต้นทุนผลิตภัณฑ์ (product costs) ต้นทุนเหล่านี้อาจถือเป็นสินทรัพย์ (สินค้าคงเหลือ) จนกว่าสินค้าที่ต้นทุนนั้นเกี่ยวข้องถูกขายไป ต้นทุนของสินค้าที่ขายจะถือเป็นค่าใช้จ่ายและนำไปหักกับยอดขาย ต้นทุนทั้งหลายที่เป็นต้นทุนของสินค้าที่ผลิต (ที่อยู่ในงบต้นทุนผลิต) เรียกว่าต้นทุนผลิตภัณฑ์ ซึ่งได้แก่ วัตถุทางตรง แรงงานทางตรง และโสหุ้ยการผลิตถือเป็นราคาทุนของสินค้าคงเหลือ เพราะต้นทุนเหล่านี้เป็นต้นทุนของบริการที่ใช้ไปในการผลิต
2. การควบคุมและลดต้นทุน
ฝ่ายบริหารต้องการควบคุมต้นทุน คือต้องการพิจารณาให้แน่ว่าต้นทุนที่เเกิดขึ้นมีไม่มากเกินไปเมื่อเปรียบเทียบกับวัตถุประสงค์และแผนงาน แต่อย่างไรก็ตามเราจะต้องไม่ถือว่าการบัญชีต้นทุนเกี่ยวข้องกับการควบคุมต้นทุนเพราะเป็นผลสืบเนื่องมาจากผลของวัตถุประสงค์ในการคำนวณกำไร และแสดงฐานะการเงิน แต่ตรงกันข้ามการควบคุมต้นทุนเป็นวัตถุประสงค์หนึ่งต่างหากของการบัญชีต้นทุน และการควบคุมอาจกระทำได้โดยใช้เทคนิคและวิธีการต่าง ๆ ที่ไม่เกี่ยวกับการวัดกำไรเลย
การควบคุมหรือการลดต้นทุนต้องใช้ระบบการบัญชีต้นทุนที่ค่อนข้างละเอียด โดยต้องรู้ว่าต้นทุนเกิดขึ้นเมื่อใด ที่ไหน ต้องรู้จำนวนต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง และจำนวนต้นทุนที่เหมาะสมที่ควรเกิดขึ้น ถ้าไม่มีข้อมูลทั้งหมดดังกล่าวก็ไม่อาจกล่าวได้ว่าระบบการบัญชีต้นทุนให้ผลดีในการควบคุมต้นทุน
3. การตัดสินใจและวางแผน
วัตถุประสงค์ในการช่วยฝ่ายบริหารในการทำงานการตัดสินใจและวางแผนเป็นความรับผิดชอบสำคัญของระบบบัญชีต้นทุน มักมีคำวิพากษ์วิจารณ์อย่างไม่เป็นธรรมเกี่ยวกับการบัญชีต้นทุนว่า ตัวเลขต้นทุนไม่อาจนำไปใช้สำหรับทำการตัดสินใจและวางแผนโดยสม่ำเสมอเป็นปกติ แต่ทำหน้าที่เป็นแหล่งสะสมข้อมูลต่าง ๆ ไว้จนกว่าจะต้องการใช้ข้อมูลนั้น นักบัญชีต้องรู้ว่าฝ่ายบริหารต้องตัดสินใจเรื่องอะไรก่อน จากนั้นก็จะแยกต้นทุนออกจากบันทึกต่าง ๆ และจัดให้อยู่ในลักษณะที่มีประโยชน์สำหรับใช้ตัดสินใจนั้น รายงานทางบัญชีตามปกติที่ได้มาจากบัญชีต้นทุนควรบอกให้ทราบถึงมาตรการการทำกำไรของการทำงาน เพื่อให้ประโยชน์ในการวัดผลงานและการควบคุมต้นทุน ต้นทุนหรือรายงานต้นทุนตามปกติ จึงไม่อาจมีประโยชน์สำหรับวัตถุประสงค์ในการตัดสินใจ เพราะว่า การตัดสินใจแต่ละอย่างต้องใช้ข้อมูลที่แตกต่างกัน

เศรษฐศาสตร์มหภาค

ปฏิกิริยา:  
เศรษฐศาสตร์มหภาค (อังกฤษ: Macroeconomics) เป็นการศึกษาถึงกิจกรรมทางเศรษฐกิจส่วนรวม เช่น ผลผลิตรวมของประเทศ การจ้างงาน การเงินและการธนาคาร การพัฒนาประเทศ การค้าระหว่างประเทศ อัตราดอกเบี้ย ซึ่งทั้งหมดนั้นเป็นปัญหาที่กว้างขวางกว่าเศรษฐศาสตร์จุลภาค เพราะว่าไม่ได้กระทบเพียงหน่วยธุรกิจเท่านั้น แต่จะกระทบถึงบุคคล หน่วยการผลิต อุตสาหกรรมทั้งหมด และเศรษฐกิจโดยรวมของประเทศ เศรษฐศาสตร์มหภาคนั้นจะมุ่งเน้นที่ผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติเบี้องต้น(GNP) และการว่าจ้างงาน จะหาว่าอะไรเป็นสาเหตุให้ผลิตผลรวมและระดับการว่าจ้างงานมีการเคลื่อนไหวขึ้นลง เพื่อหาแนวทางแก้ปัญหาต่างๆได้ตรงจุด เช่น ภาวะเงินเฟ้อเงินฝืด และ ปัญหาการว่างงาน เป็นต้น

จุดมุ่งหมายของเศรษฐศาสตร์มหภาค การศึกษาเศรษฐศาสตร์มหภาคจะเน้นหน่วยเศรษฐกิจโดยส่วนรวมโดยเฉพาะเศรษฐกิจระดับชาติ ให้ระบบเศรษฐกิจดำเนินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ และ ดำเนินไปอย่างมีเสถียรภาพ โดยมีจุดมุ่งหมายดังต่อไปนี้
จุดมุ่งหมายของเศรษฐศาสตร์มหภาค การศึกษาเศรษฐศาสตร์มหภาคจะเน้นหน่วยเศรษฐกิจโดยส่วนรวมโดยเฉพาะเศรษฐกิจระดับชาติ ให้ระบบเศรษฐกิจดำเนินต่อไปอย่างมีประสิทธิภาพ และ ดำเนินไปอย่างมีเสถียรภาพ โดยมีจุดมุ่งหมายดังต่อไปนี้

เพื่อความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ (Economic Progress) เป็นเป้าหมายทางเศรษฐกิจที่สำคัญของส่วนรวม เมื่อเศรษฐกิจมีความเจริญเติบโต คือ มีการลงทุน การผลิต และการบริโภคสินค้าและบริการเพิ่มมากขึ้น ย่อมแสดงว่ามีความสามารถในการจัดสรรทรัพยากรของประเทศที่มีจำกัด ให้ประชากรมีความกินดีอยู่ดีขึ้น มีสินค้าและบริการสนองความต้องการเพิ่มสูงขึ้นนั้นเอง ซึ่งเราสามารถวัดได้จาก ตัวเลขรายได้ประชาชาติที่แท้จริง(real national income) และรายได้ที่แท้จริงต่อหัวของประชากรในประเทศ (per capita real income)
เพื่อความมีเสถียรภาพทางเศรษฐกิจ (Economic Stability) เศรษฐกิจที่มีเสถียรภาพ จะมีการเปลี่ยนแปลงของระดับราคาค่อนข้างคงที่ ไม่เปลี่ยนแปลงมากนัก ความมีเสถียรภาพภายในดูได้จากดัชนีราคาสินค้า(Price Index)หรือดัชนีราคาผู้บริโภค(Consumer Price Index) และมีระดับการจ้างงานที่สูงพอสมควร ส่วนเสถียรภาพภายนอกดูจากอัตราแลกเปลี่ยนเงินตราสกุลของประเทศกับต่างประเทศ ซึ่งรัฐบาลสามารถเข้ามาแทรกแซงได้ถ้าเศรษฐกิจขาดเสถียรภาพ โดยใช้นโยบายการเงิน(Monetary Policy) และ นโยบายการคลัง(Fiscal policy) เข้าช่วย
เพื่อความยุติธรรมทางเศรษฐกิจ (Economic justice) เพราะว่าทรัพยากรธรรมชาติมีอยู่อย่างจำกัด แต่ ประชากรมีความต้องการไม่จำกัด รัฐบาลในแต่ละประเทศเข้ามาจัดการการจัดสรรทรัพยากรทีมีจำกัดเพื่อก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประชากรส่วนใหญ่อย่างเท่าเทียมกัน โดยการกระจายรายได้ การให้สิทธิ์ในทรัพย์สิน การบริการสาธารณูประโภคขั้นพื้นฐานในราคาที่ทุกคนสามารถใช้บริการได้เท่าเทียมกัน และมีการจัดเก็บภาษีอากรในอัตราก้าวหน้าเพื่อลดความเหลื่อมล้ำของรายได้ ให้มีความเท่าเทียมกันมากที่สุด
เพื่อให้มีเสรีภาพทางเศรษฐกิจ (Economic Freedom) เสรีภาพทางเศรษฐกิจ คือ การที่ประชาชนมีสิทธิ์ในการดำเนินกิจกรรมทางเศรษฐกิจ มีเสรีในการเลือกการบริโภคและการประกอบการอื่นในเศรษฐกิจซึ่งขอบเขตก็มีความแตกต่างกันไปซึ่งขึ้นอยู่กับการปกครองของประเทศนั้นๆ ในประเทศที่อยู่ในระบบเศรษฐกิจแบบทุนนิยมย่อมมีเสรีภาพมากกว่า ประเทศที่อยู่ในระบบเศรษฐกิจแบบสังคม
ความสำคัญของเศรษฐศาสตร์มหภาค เนื่องจากเศรษฐศาสตร์มหภาคเป็นความสัมพันธ์ของตัวแปรต่างๆ ของระบบเศรษฐกิจโดยรวม ซึ่งมีผลต่อความเป็นอยู่ของประชาชนทุกคน ดังนั้นเศรษฐศาสตร์มหภาคจึงมีความสำคัญดังนี้
ประชาชนทั่วไป ประชาชนเป็นพลเมืองส่วนใหญ่ของประเทศ ถ้ามีความเข้าใจในภาวะเศรษฐกิจก็จะสามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงของเศรษฐกิจได้อย่างทันท่วงที และจะช่วยให้ประชาชนเข้าใจและสามารถที่จะให้ความร่วมมือกับรัฐบาลได้อย่างดียิ่งขึ้น
ผู้ประกอบการ ไม่ว่าผู้ประกอบการอาชีพใดก็ต้องอาศัยความรู้ทางเศรษฐศาสตร์ในการประกอบการตัดสินใจบริหารงานต่างๆ ซึ่งจะสามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจได้ และเป็นการลดความเสียงจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจได้อีกด้วย
เครื่องมือวิเคราะห์ สำหรับผู้ที่มีความรู้ในทางเศรษฐศาสตร์ในระดับสูงในทฤษฏีเศรษฐศาสตร์มหภาค เกี่ยวกับรายได้ประชาชาติ วัฎจักรเศรษฐกิจ การเงินและการธนาคาร การคลังรัฐบาล การค้าระหว่างประเทศ และการพัฒนาเศรษฐกิจ จะเป็นเครื่องมือขึ้นต้นประกอบการวิเคราะห์เศรษฐกิจในขั้นต่อไป

เศรษฐศาสตร์จุลภาคประยุกต์

ปฏิกิริยา:  
เศรษฐศาสตร์จุลภาคประยุกต์ (อังกฤษ: Applied Microeconomics) เป็นการศึกษาที่มีขอบเขตซึ่งรวมไปถึงการศึกษาที่เจาะจงเฉพาะด้านด้วย สาขาที่เกี่ยวกับทางด้านประยุกต์ส่วนมากมักจะใช้เรื่องเกี่ยวกับ ทฤษฎีราคา (Price Theory), อุปสงค์ และ อุปทาน (Demand & Supply), การจัดการอย่างเป็นระบบในด้านอุตสาหกรรม (Industrial Organization) และ การควบคุม (Regulation) หัวข้อที่จะสนใจศึกษา อย่างเช่น การเข้าและการออกคนงานของบริษัท, นวัตกรรมและสิ่งประดิษฐ์, บทบาทของเครื่องหมายการค้า, กฎหมาย และ เศรษฐศาสตร์ เพียงเล็กน้อยหรือมีน้อยมาก เมื่อเทียบกับสาขาทางด้านเศรษฐศาสตร์ ซึ่งหลักการเลือกใช้ เศรษฐศาสตร์จุลภาคประยุกต์นั้น จะขึ้นอยู่กับ enforcement of competing, กฎหมาย, ระบบการปกครอง และ their relative efficiencies ยกตัวอย่างเช่น

เศรษฐศาสตร์แรงงาน (Labour Economics) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับ ค่าจ้าง, การจ้างงาน และการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงาน
การคลังสาธารณะ (Public Finance) บางครั้งก็จะถูกเรียกว่า เศรษฐศาสตร์สาธารณะ (Public Economics) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับ การกำหนดภาษีของภาครัฐบาล, นโยบายของค่าใช้จ่าย และ ผลทางเศรษฐกิจของนโยบายเหล่านั้น (เช่น โปรแกรมด้านประกันทางสังคม)
เศรษฐศาสตร์การเมือง (Politicial Economics) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับบทบาทของสถาบันทางการเมืองในการพิจารณาผลของนโยบาย
เศรษฐศาสตร์สุขภาพ (Health Economics) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับ องค์กรของระบบการดูแลสุขภาพ รวมทั้งบทบาทของ พนักงานการดูแลสุขภาพ และ โปรแกรมการประกันสุขภาพ
เศรษฐศาสตร์เมือง (Urban Economics) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับ ปัจจัยที่มีผลกระทบต่อเมือง เช่น การขยายตัวของเมือง, มลพิษทางอากาศและทางน้ำ, ปัญหาการจราจร, ความยากจน และ วางแผนในส่วนที่เกี่ยวข้องกับภูมิศาสตร์เมืองและสังคมวิทยา
เศรษฐศาสตร์การเงิน (Financial Economics) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับโครงสร้างของ พอร์ต การ ลงทุน ที่ ดี ที่สุด ให้ อัตรา ผล ตอบแทน ให้ ทุน การ วิเคราะห์ เศรษฐมิติ ของ ผล การ รักษา ความ ปลอดภัย และ พฤติกรรมทางการเงินของบริษัท
ประวัติศาสตร์เศรษฐกิจ (Economic History) สนใจศึกษาหัวข้อเกี่ยวกับวิวัฒนาการของ เศรษฐกิจ และ สถาบันทางเศรษฐกิจ โดยใช้วิธีการและเทคนิค มาจากทางด้าน เศรษฐกิจ, ประวัติศาสตร์, ภูมิศาสตร์, สังคมวิทยา, จิตวิทยา และ รัฐศาสตร์

อุปสงค์และอุปทาน

ปฏิกิริยา:  
ในทางเศรษฐศาสตร์ อุปสงค์และอุปทาน (อังกฤษ: Supply and Demand) เป็นแบบจำลองพื้นฐานที่อธิบายความสัมพันธ์ของผู้ซื้อและผู้ขายสินค้าในตลาดที่มีการแข่งขัน โดยถือว่าอุปสงค์และอุปทาน เป็นตัวแปรที่กำหนดปริมาณและราคาของสินค้าแต่ละชนิดในตลาด

โดยทั่วไป อุปสงค์ (อังกฤษ: demand) หมายถึง ความต้องการและความสามารถในการซื้อสินค้าและบริการ ในขณะที่อุปทาน (supply) หมายถึง สินค้าหรือบริการที่พร้อมจะขายในตลาดเพื่อตอบสนองความต้องการซื้อ
กฎอุปสงค์ (Law of Demand) และกฎอุปทาน (Law of Supply) เป็นหลักการที่อธิบายความสัมพันธ์ระหว่างราคาและปริมาณความต้องการซื้อหรือขาย โดยกฎอุปสงค์ระบุว่า ปริมาณความต้องการซื้อสินค้า หรือเรียกว่าปริมาณอุปสงค์ (quantity demanded) มีความสัมพันธ์ในทางลบกับราคา เมื่อปัจจัยอื่นๆ ที่มีผลนั้นคงที่ กล่าวคือ เมื่อราคาสินค้าเพิ่มสูงขึ้น ผู้บริโภคมีแนวโน้มที่จะต้องการซื้อสินค้านั้นน้อยลง กฎอุปทานระบุว่า ปริมาณสินค้าที่ต้องการขาย หรือปริมาณอุปทาน (quantity supplied) มีความสัมพันธ์ในทางบวกกับราคา เมื่อปัจจัยอื่นๆ ที่มีผลนั้นคงที่ กล่าวคือเมื่อราคาสินค้าเพิ่มสูงขึ้น ผู้ขายมีแนวโน้มที่จะต้องการขายสินค้ามากขึ้น

กฎอุปสงค์และอุปทาน มักนำเสนอออกมาในรูปแบบของแผนภูมิเส้น โดยให้แกนตั้งเป็นราคา และแกนนอนเป็นปริมาณสินค้า เส้นอุปสงค์มักเขียนออกมาเป็นเส้นลาดลง และเส้นอุปทานเป็นเส้นชันขึ้น แม้ว่าโดยทั่วไปเส้นกราฟอุปทานจะมีลักษณะชันขึ้น อย่างไรก็ตาม มีบางกรณีที่เส้นกราฟอุปทานไม่เป็นไปตามลักษณะดังกล่าว ตัวอย่างของข้อยกเว้นนี้ได้แก่ เส้นกราฟอุปทานของแรงงานที่มีลักษณะของการโน้มกลับ กล่าวคือ เมื่ออัตราค่าแรงเพิ่มขึ้น คนงานคนหนึ่งก็พร้อมจะทำงานเป็นจำนวนชั่วโมงที่มากขึ้น แต่เมื่ออัตราค่าแรงขึ้นถึงจุดที่สูงมากๆ คนงานอาจพบกับเลือกทำงานน้อยลงและใช้เวลาว่างมากขึ้น การวกกลับของเส้นกราฟอุปทานยังปรากฏในตลาดอื่นด้วย เช่นในตลาดน้ำมัน ประเทศที่ส่งออกน้ำมันหลายประเทศลดการผลิตน้ำมันหลังจากราคาพุ่งสูงขึ้นในวิกฤตการณ์น้ำมันปีพ.ศ. 2520
โมเดลของอุปสงค์และอุปทาน อธิบายว่า ตลาดมีแนวโน้มที่จะเข้าสู่ดุลยภาพ (equilibrium) ซึ่งปริมาณอุปสงค์และปริมาณอุปทานจะเท่ากัน เรียกราคาที่ภาวะดุลยภาพว่า ราคาดุลยภาพ และปริมาณสินค้าที่ภาวะนี้ว่า ปริมาณดุลยภาพ หากปริมาณอุปสงค์มากกว่าปริมาณอุปทาน ซึ่งเกิดเมื่อราคาสินค้าต่ำกว่าราคาดุลยภาพของสินค้านั้น จะเกิดการขาดแคลนสินค้า หรือเรียกว่ามีอุปสงค์ส่วนเกิน ในขณะที่เมื่อปริมาณอุปทานมากกว่าปริมาณอุปสงค์ คือเมื่อราคาสินค้าสูงกว่าราคาดุลยภาพ จะเกิดสินค้าล้นตลาด หรืออุปทานส่วนเกิน โดยเมื่อเกิดกรณีเหล่านี้ ผู้ซื้อและผู้ขายในตลาดจะตอบสนองจนกระทั่งตลาดเข้าสู่ดุลยภาพ

ในการแสดงด้วยแผนภูมิ ดุลยภาพคือจุดที่เส้นอุปสงค์และเส้นอุปทานตัดกัน
กฎอุปสงค์และกฎอุปทาน อธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างราคาและปริมาณสินค้า เมื่อปัจจัยอื่นๆ คงที่ หากปัจจัยอื่นเกิดความเปลี่ยนแปลง จะเกิดการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์หรืออุปทาน คือปริมาณอุปสงค์หรือปริมาณอุปทานจะมีการเพิ่มขึ้นหรือลดลงที่ทุกระดับราคา แสดงในแผนภูมิในลักษณะของการเปลี่ยนแปลงเส้นอุปสงค์หรืออุปทาน

ปัจจัยกำหนดอุปสงค์สำคัญที่มักกล่าวถึงได้แก่ รายได้ ราคาของสินค้าอื่นที่เกี่ยวข้อง รสนิยม ความคาดหวัง จำนวนผู้ซื้อ ในขณะที่ปัจจัยที่กำหนดอุปทานมักกล่าวถึง ต้นทุนปัจจัยการผลิต เทคโนโลยี ความคาดหวัง และจำนวนผู้ขาย
สิ่งที่สำคัญอย่างหนึ่งในหลักการของอุปสงค์และอุปทานได้แก่ความยืดหยุ่น (elasticity) ในทฤษฏีของอุปสงค์และอุปทาน ความยืดหยุ่นคือการวัดการเปลี่ยนแปลงของปริมาณอุปสงค์หรืออุปทานต่อปัจจัยที่กำหนดอุปสงค์หรืออุปทาน การศึกษาความยืดหยุ่นที่มักนำมาพิจารณาคือความยืดหยุ่นต่อราคา ซึ่งเป็นความเปลี่ยนแปลงของปริมาณอุปสงค์หรืออุปทานที่มี่ต่อความเปลี่ยนแปลงของราคา

SWOT Analysis

ปฏิกิริยา:  
ความหมายของ SWOT Analysis SWOT Analysis เป็นการวิเคราะห์สภาพองค์การ หรือหน่วยงานในปัจจุบัน เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น จุดด้อย หรือสิ่งที่อาจเป็นปัญหาสำคัญในการดำเนินงานสู่สภาพที่ต้องการในอนาคต

SWOT เป็นตัวย่อที่มีความหมายดังนี้

1. Strengths - จุดแข็งหรือข้อได้เปรียบ

2. Weaknesses - จุดอ่อนหรือข้อเสียเปรียบ

3. Opportunities - โอกาสที่จะดำเนินการได้

4. Threats - อุปสรรค ข้อจำกัด หรือปัจจัยที่คุกคามการดำเนินงานขององค์การ

หลักการสำคัญของ SWOT ก็คือการวิเคราะห์โดยการสำรวจจากสภาพการณ์ 2 ด้าน คือ สภาพการณ์ภายในและสภาพการณ์ภายนอก ดังนั้นการวิเคราะห์ SWOT จึงเรียกได้ว่าเป็นการวิเคราะห์สภาพการณ์ (Situation Analysis) ซึ่งเป็นการวิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน เพื่อให้รู้ตนเอง (รู้เรา) รู้จักสภาพแวดล้อม (รู้เขา) ชัดเจน และวิเคราะห์โอกาส-อุปสรรค การวิเคราะห์ปัจจัยต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งจะช่วยให้ผู้บริหารขององค์กรทราบถึงการเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นภายนอกองค์กร ทั้งสิ่งที่ได้เกิดขึ้นแล้วและแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในอนาคต รวมทั้งผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ที่มีต่อองค์กรธุรกิจ และจุดแข็ง จุดอ่อน และความสามารถด้านต่าง ๆ ที่องค์กรมีอยู่ ซึ่งข้อมูลเหล่านี้จะเป็นประโยชน์อย่างมากต่อการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์และการดำเนินตามกลยุทธ์ขององค์กรระดับองค์กรที่เหมาะสมต่อไป

2. ประโยชน์ของการวิเคราะห์ SWOTวิเคราะห์ SWOT เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมต่าง ๆ ทั้งภายนอกและภายในองค์กร ซึ่งปัจจัยเหล่านี้แต่ละอย่างจะช่วยให้เข้าใจได้ว่ามีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานขององค์กรอย่างไร จุดแข็งขององค์กรจะเป็นความสามารถภายในที่ถูกใช้ประโยชน์เพื่อการบรรลุเป้าหมาย ในขณะที่จุดอ่อนขององค์กรจะเป็นคุณลักษณะภายใน ที่อาจจะทำลายผลการดำเนินงาน โอกาสทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ให้โอกาสเพื่อการบรรลุเป้าหมายองค์กรในทางกลับกันอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมจะเป็นสถานการณ์ที่ขัดขวางการบรรลุเป้าหมายขององค์กร ผลจากการวิเคราะห์ SWOT นี้จะใช้เป็นแนวทางในการกำหนดวิสัยทัศน์ การกำหนดกลยุทธ์ เพื่อให้องค์กรเกิดการพัฒนาไปในทางที่เหมาะสม 3. ขั้นตอน / วิธีการดำเนินการทำ SWOT Analysisการวิเคราะห์ SWOT จะครอบคลุมขอบเขตของปัจจัยที่กว้าง ด้วยการระบุจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสและอุปสรรคขององค์กร ทำให้มีข้อมูล ในการกำหนดทิศทางหรือเป้าหมายที่จะถูกสร้างขึ้นมาบนจุดแข็งขององค์กร และแสวงหาประโยชน์จากโอกาสทางสภาพแวดล้อม และสามารถ กำหนดกลยุทธ์ที่มุ่งเอาชนะอุปสรรคทางสภาพแวดล้อมหรือลดจุดอ่อนขององค์กรให้มีน้อยที่สุดได้ ภายใต้การวิเคราะห์ SWOT นั้น จะต้องวิเคราะห์ทั้งสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก องค์กร โดยมีขั้นตอนดังนี้

3.1. การประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กรการประเมินสภาพแวดล้อมภายในองค์กร จะเกี่ยวกับการวิเคราะห์และพิจารณาทรัพยากรและความสามารถภายในองค์กร ทุกๆ ด้าน เพื่อที่จะระบุจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรแหล่งที่มาเบื้องต้นของข้อมูลเพื่อการประเมินสภาพแวดล้อมภายใน คือระบบข้อมูลเพื่อ การบริหารที่ครอบคลุมทุกด้าน ทั้งในด้านโครงสร้าง ระบบ ระเบียบ วิธีปฎิบัติงาน บรรยากาศในการทำงานและทรัพยากรในการบริหาร(คน เงิน วัสดุ การจัดการ รวมถึงการพิจารณาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาขององค์กรเพื่อที่จะเข้าใจสถานการณ์และผลกลยุทธ์ก่อนหน้านี้ด้วย - จุดแข็งขององค์กร (S-Strengths) เป็นการวิเคราะห์ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้นเองว่าปัจจัยใดภายในองค์กรที่เป็นข้อได้เปรียบหรือจุดเด่นขององค์กรที่องค์กรควรนำมาใช้ในการพัฒนาองค์กรได้ และควรดำรงไว้เพื่อการ เสริมสร้างความเข็มแข็งขององค์กร - จุดอ่อนขององค์กร (W-Weanesses) เป็นการวิเคราะห์ ปัจจัยภายในจากมุมมองของผู้ที่อยู่ภายในจากมุมมอง
ของผู้ที่อยู่ภายในองค์กรนั้น ๆ เองว่าปัจจัยภายในองค์กรที่เป็นจุดด้อย ข้อเสียเปรียบขององค์กรที่ควรปรับปรุงให้ดีขึ้นหรือขจัดให้หมดไป อันจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร

3.2. การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกภายใต้การประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรนั้น สามารถค้นหาโอกาสและอุปสรรคทางการดำเนินงานขององค์กรที่ได้รับผลกระทบจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจทั้งในและระหว่างประเทศที่เกี่ยวกับการดำเนินงานขององค์กร เช่น อัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นโยบาย การเงิน การงบประมาณ สภาพแวดล้อมทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาและอัตรารู้หนังสือของประชาชน การตั้งถิ่นฐานและการอพยพของ ประชาชน ลักษณะชุมชน ขนบธรรมเนียมประเพณี ค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรม สภาพแวดล้อมทางการเมือง เช่น พระราชบัญญัติ พระราชกฤษฎีกา มติคณะรัฐมนตรี และสภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี หมายถึง กรรมวิธีใหม่ๆและพัฒนาการทางด้านเครื่องมือ อุปกรณ์ที่จะช่วยเพิ่ม
ประสิทธิภาพในการผลิตและให้บริการ - โอกาสทางสภาพแวดล้อม (O-Opportunities) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กร ปัจจัยใดที่สามารถส่งผล กระทบประโยชน์ ทั้งทางตรงและทางอ้อมต่อการดำเนินการขององค์กรในระดับมหาภาค และองค์กรสามารถฉกฉวยข้อดีเหล่านี้มาเสริมสร้างให้ หน่วยงานเข็มแข็งขึ้นได้ - อุปสรรคทางสภาพแวดล้อม (T-Threats) เป็นการวิเคราะห์ว่าปัจจัยภายนอกองค์กรปัจจัยใดที่สามารถส่งผล กระทบในระดับมหภาคในทางที่จะก่อให้เกิดความเสียหายทั้งทางตรงและทางอ้อม ซึ่งองค์กรจำต้องหลีกเลี่ยง หรือปรับสภาพองค์กรให้มี ความแข็งแกร่งพร้อมที่จะเผชิญแรงกระทบดังกล่าวได้

3.3. ระบุสถานการณ์จากการประเมินสภาพแวดล้อมเมื่อได้ข้อมูลเกี่ยวกับ จุดแข็ง-จุดอ่อน โอกาส-อุปสรรค จากการวิเคราะห์ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอกด้วยการประเมินสภาพ แวดล้อมภายในและสภาพแวดล้อมภายนอกแล้ว ให้นำจุดแข็ง-จุดอ่อนภายในมาเปรียบเทียบกับ โอกาส-อุปสรรค จากภายนอกเพื่อดูว่าองค์กร กำลังเผชิญสถานการณ์เช่นใดและภายใต้สถานการณ์ เช่นนั้น องค์กรควรจะทำอย่างไร โดยทั่วไป ในการวิเคราะห์ SWOT ดังกล่าวนี้ องค์กร จะอยู่ในสถานการณ์ 4 รูปแบบดังนี้

3.3.1 สถานการณ์ที่ 1 (จุดแข็ง-โอกาส) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่พึ่งปรารถนาที่สุด เนื่องจากองค์กรค่อนข้างจะมีหลายอย่าง ดังนั้น ผู้บริหารขององค์กรควรกำหนดกลยุทธ์ในเชิงรุก (Aggressive - Stratagy) เพื่อดึงเอาจุดแข็งที่มีอยู่มาเสริมสร้างและปรับใช้และฉกฉวยโอกาสต่างๆ ที่เปิดมาหาประโยชน์อย่างเต็มที่

3.3.2 สถานการณ์ที่ 2 (จุดอ่อน-ภัยอุปสรรค) สถานการณ์นี้เป็นสถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด เนื่องจากองค์กรกำลังเผชิญอยู่กับอุปสรรคจากภายนอกและมีปัญหาจุดอ่อนภายในหลาย ประการ ดังนั้น ทางเลือกที่ดีที่สุดคือกลยุทธ์ การตั้งรับหรือป้องกันตัว (Defensive Strategy) เพื่อพยายามลดหรือหลบหลีกภัยอุปสรรค ต่างๆที่คาดว่าจะเกิดขึ้น ตลอดจนหามาตรการที่จะทำให้องค์กรเกิดความสูญเสียที่น้อยที่สุด

3.3.3 สถานการณ์ที่ 3 (จุดอ่อน-โอกาส) สถานการณ์องค์กรมีโอกาสเป็นข้อได้เปรียบด้านการแข่งขันอยู่หลายประการ แต่ติดขัดอยู่ตรงที่มีปัญหาอุปสรรคที่เป็นจุดอ่อนอยู่ หลายอย่างเช่นกัน ดังนั้น ทางออกคือกลยุทธ์การพลิกตัว(Turnaround-Oriented Strategy) เพื่อจัดหรือแก้ไขจุดอ่อนภายในต่างๆ ให้ พร้อมที่จะฉกฉวยโอกาสต่างๆที่เปิดให้

3.3.4 สถานการณ์ที่ 4 (จุดแข็ง-อุปสรรค) สถานการณ์นี้เกิดขึ้นจากการที่สภาพแวดล้อมไม่เอื้ออำนวยต่อการดำเนินงาน แต่ตัวองค์กรมีข้อได้เปรียบที่เป็นจุดแข็งหลายประการ ดังนั้นแทนที่จะรอจนกระทั่งสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไป ก็สามารถที่จะเลือกกลยุทธ์การแตกตัว หรือขยายขอบข่ายกิจการ(diversification Strategy) เพื่อใช้ประโยชน์จากจุดแข็งที่มีสร้างโอกาสในระยะยาวด้านอื่นๆแทน

ข้อพิจารณาในการวิเคราะห์ SWOT มีดังนี้

1. ควรวิเคราะห์แยกแยะควรทำอย่างลึกซึ้ง เพื่อให้ได้ปัจจัยที่มีความสำคัญจริง ๆ เป็นสาเหตุหลัก ๆ ของปัญหาที่แท้จริง กล่าวคือ เป็นปัจจัยที่มีประโยชน์ในการนำไปกำหนดเป็นนโยบาย ตลอดจนสามารถนำไปกำหนดกลยุทธ์ ที่จะทำให้องค์การ/ชุมชนบรรลุเป้าหมายที่เป็นผลลัพธ์ขั้นสุดท้าย (Result) ได้จริง 2. การกำหนดปัจจัยต่าง ๆ ไม่ควรกำหนดของเขตของความหมายของปัจจัยต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น จุดอ่อน (W) หรือ จุดแข็ง (S) หรือ โอกาส (O) หรือ อุปสรรค (T) ให้มีความหมายคาบเกี่ยวกัน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องตัดสินใจ และชี้ชัดว่าปัจจัยที่กำหนดขึ้นมานั้นเป็นปัจจัยในกลุ่มใด ทั้งนี้เพราะปัจจัยที่อยู่ต่างกลุ่มกัน ก็ต้องสมควรที่จะนำไปกำหนดกลยุทธ์ที่ต่างกันออกไป

ปัจจัยภายใน /ปัจจัยภายนอก
S จุดแข็งภายในองค์กร
W จุดอ่อนภายในองค์กร

O โอกาสภายนอก
SO การนำข้อได้เปรียบของจุดแข็ง ภายในและโอกาสภายนอกมาใช้
WO การแก้ไขจุดอ่อนภายในโดย พิจารณาจากโอกาสภายนอก ที่เป็นผลดีต่อองค์กร

T อุปสรรคภายนอก
ST การแก้ไขหรือลดอุปสรรคภายนอกโดยนำจุดแข็งภายในมาใช้
WT การแก้ไขหรือลดความเสียหาย ของธุรกิจอันเกิดจากจุดอ่อนภายในองค์กรและอุปสรรคภายนอก


4. ข้อดี – ข้อเสีย ของการทำ SWOT Analysis ข้อดี เทคนิคการวิเคราะห์ SWOT ถูกนำมาใช้อย่างแพร่หลายในการวิเคราะห์สถานการณ์ต่างๆ ทางธุรกิจและการบริหารเชิงกลยุทธ์ เนื่องจากเป็นเทคนิคที่เข้าใจง่าย ไม่ซับซ้อน ให้ความสะดวกเป็นอย่างมากสำหรับผู้ที่นำ SWOT มาใช้ และสามารถนำไปประยุกต์ใช้ในสถานการณ์ด้านต่างๆ มากมาย เช่น - การตัดสินใจเลือกเมื่อมีทางเลือกหลายๆ ทาง - การกำหนดความสำคัญก่อนหลังของเหตุการณ์ - การบริหารความเปลี่ยนแปลงที่ต้องการให้เกิดขึ้น - การวิเคราะห์และแก้ปัญหาในการดำเนินการ - การวิเคราะห์โครงการเริ่มใหม่ - การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้สูงขึ้น - การสร้างกระบวนการเรียนรู้ใหม่ ฯลฯ ข้อเสีย ของการใช้ SWOT ก็มีอยู่ไม่น้อยเช่นกัน เมื่อเปรียบเทียบกับประโยชน์และความหลากหลายในการประยุกต์ใช้งาน เช่น- โอกาสผิดพลาดเกิดจาก คุณภาพของข้อมูลที่นำมาใช้วิเคราะห์ ทักษะ ประสบการณ์ และความเข้าใจในความรู้พื้นฐานของเทคนิค SWOT ของผู้วิเคราะห์- ต้องทบทวน SWOT เป็นระยะๆ เพื่อตรวจสอบสภาพว่า เหตุการณ์และปัจจัยต่างๆ ที่นำมาใช้เป็นข้อมูลพื้นฐาน ยังเหมือนเดิมหรือมีการเปลี่ยนแปลงไปแล้วหรือไม่

อัตราส่วนทุนหมุนเวียน (Current ratio)

ปฏิกิริยา:  

อัตราส่วนทุนหมุนเวียน (Current ratio) คือ อัตราส่วนระหว่าง สินทรัพย์หมุนเวียน และ หนี้สินหมุนเวียน ซึ่งบ่งบอกถึงสภาพคล่องของกิจการในการที่จะชำระหนี้ระยะสั้น หากอัตราส่วนนี้มีค่าน้อยกว่า 1 หมายความว่ากิจการมีหนี้สินหมุนเวียนมากกว่าสินทรัพย์หมุนเวียนทำให้อาจมีปัญหาในการชำระหนี้ระยะสั้นได้ หากอัตราส่วนนี้มากกว่า 1 แสดงว่ากิจการมีสินทรัพย์หมุนเวียนมากพอที่จะชำระหนี้ระยะสั้น แต่หากมีค่าสูงกว่า 1 มาก ๆ อาจหมายถึงประสิทธิภาพในการใช้สินทรัพย์ของกิจการไม่ดีพอ อย่างไรก็ตามสินทรัพย์หมุนเวียนบางประเภท เช่น สินค้าคงเหลือ อาจมีมูลค่าลดลงหากต้องรีบขายเพื่อนำไปชำระหนี้ ทำให้บางทีเราอาจใช้อัตราส่วนที่ไม่นำสินค้าคงเหลือมาคิดด้วย หรือเรียกว่า อัตราส่วนทุนหมุนเวียนเร็ว(Quick ratio)

อัตราส่วนทุนหมุนเวียนเร็ว (Quick ratio หรือ Acid test) คือ อัตราส่วนที่ปรับปรุงมาจากอัตราส่วนทุนหมุนเวียน ซึ่งในการคำนวณจะไม่นำสินค้าคงเหลือมาคิดรวมกับสินทรัพย์หมุนเวียนอื่น ๆ เช่น เงินสด ลูกหนี้การค้า และ สินทรัพย์ในความต้องการของตลาด เนื่องจากสินค้าคงเหลือสามารถแปลงเป็นเงินสดได้ช้ากว่า และอาจมีมูลค่าต่ำกว่ามูลค่าทางบัญชี ทำให้อัตราส่วนทุนหมุนเวียนเร็วบอกถึงสภาพคล่องของกิจการได้ดีกว่าอัตราส่วนทุนหมุนเวียน

สภาพคล่อง (อังกฤษ: Market liquidity) หมายถึงความสามารถในการเปลี่ยนสิ่งของหรือสินทรัพย์ไปเป็นเงินสด เช่นการขายของพอขายของก็จะได้เงินสดกลับมา การที่จะมีสภาพคล่องสูงหรือต่ำนั้นขึ้นอยู่กับการที่จะเปลี่ยนของหรือสินทรัพย์ชนิดนั้นไปเป็นเงินได้ในระยะเวลาเท่าใด และเป็นของทีมีอุปสงค์และอุปทานมากพอสมควร ของที่มีสภาพคล่องสูงสามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ทันที ส่วนของทีมีสภาพคล่องต่ำจะไม่สามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ในทันทีแต่ต้องใช้ระยะเวลาซักพักหนึ่งขึ้นอยู่กับว่าเป็นของหรือสินทรัพย์ประเภทใด เช่นการขายหุ้นจะต้องทำการขายที่ตลาดหลักทรัพย์ทั้งนี้ก็ต้องดูสภาพคล่องในการตั้งราคาซึ้อขายหุ้นด้วยคือการตั้ง BID เพื่อซื้อ และ OFFER เพื่อขาย พอ MATCH กันก็หมายถึงรายการของผู้ที่ต้องการซื้อมาเจอกับรายการของผู้ที่ต้องการขายก็จะเกิดรายการซื้อขายขึ้น ผู้ซื้อก็ต้องชำระค่าหุ้นและผู้ขายหุ้นก็จะได้เงินสดกลับมา เพียงแต่สภาพคล่องของหุ้นจะไม่ได้เงินในทันทีที่ขายดังนั้นหุ้นจึงมีสภาพคล่องที่ไม่สูงมาก

Strategic Management

ปฏิกิริยา:  
Strategic Management คือ
-เป็นการจัดการ วางแผน การดำเนินการตามแผนเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์หรือเป้าหมาย
-เป็นการตัดสินใจในการบริหารและการดำเนินการเพื่อกำหนดการปฏิบัติงานในระยะยาวของธุรกิจ
-วิธีดำเนินงานที่มั่นใจได้ว่าจะนำไปสู่ความสำเร็จตามวัตถุประสงค์ขององค์กร ดังนั้น การจัดการเชิงกลยุทธ์
จึงหมายถึงกระบวนการที่ต่อเนื่องและมีการทบทวนกระบวนการไปมาตลอดเวลาเพื่อให้องค์กรโดยรวมอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสม

ความสำคัญต่อองค์กรธุรกิจ คือ
การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการให้แนวทางในการแข่งขันในองค์กร โดยที่แนวทางนี้นำมาใช้เพื่อทำให้องค์กร
ประสบความสำเร็จ
ในอนาคตปัจจัยแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปทำให้ ถ้าองค์กรมีการเตรียมพร้อมในการใช้และวางแผนกลยุทธ์
อย่างเหมาะสมแล้วจะทำให้สามารถป้องกันหรือเตรียมพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้ ทั้งนี้สามารถเตรียมเรื่องภายในองค์กรคือ การมีทรัพยากรที่เป็นจุดแข็งในเรื่อง การเงิน ข้อมูลข่าวสาร ทรัพยากรมนุษย์ ผลิตภัณฑ์ โครงสร้าง การผลิตและการดำเนินงาน เทคโนโลยี เพื่อใช้ทรัพยากรดังกล่าว สร้างคุณค่าของสินค้าและบริการให้แก่ลูกค้า
ถึงแม้ปัจจัยแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรก็จะสามารถรับมือได้ แต่ถ้าไม่เตรียมพร้อม (มีภัยคุกคามทำให้
เกิดจุดอ่อน) ก็จะเกิดผลเสีย เช่น ถ้าองค์กรมีปัจจัยด้านการเงิน หรือเทคโนโลยีการผลิตที่ล้าสมัย ก็ไม่สามารถที่จะแข่งขันกับธุรกิจได้เช่นกัน
Vision (วิสัยทัศน์) คือ การมองภาพขององค์กรไปข้างหน้า หลังจากมีการประเมินสถานการณ์แล้ว
Mission (ภารกิจ) คือ เป็นสิ่งที่องค์กร หรือกิจการตั้งใจที่จะบรรลุภายในขอบเขตที่ชัดเจนภายหลังจากที่ได้ทำการประเมินสถานการณ์และกำหนด Vision แล้ว
ภารกิจจึงเป็นการระบุให้ชัดว่า องค์กรอยู่ในธุรกิจอะไร (What Business we are in) ซึ่งต้องทำให้ชัดเจนเพื่อจะได้นำไปกำหนด คู่แข่งขัน (Competitors) และ กำหนดกลยุทธ์ในการแข่งขัน (Competitive Strategies) ต่อไป
การ Define ธุรกิจที่ดี ควรจะครอบคลุมองค์ประกอบสำคัญ 2 ประการ
1. เราทำผลิตภัณฑ์ (Product) อะไร
2. เราขายผลิตภัณฑ์ให้กับตลาด (Market) ใด
Vision (วิสัยทัศน์) เป็นการมองภาพรวมไปในอนาคต เพื่อมองไปข้างหน้าว่าสภาพแวดล้อมจะเป็นอย่างไรและองค์กรจะอยู่ในตำแหน่ง (Position) ใดในสภาวะแวดล้อมนั้น
-เป็นเป้าหมายเกี่ยวกับอนาคตขององค์กรที่เกิดจาก ทัศนคติ มุมอง ตลอดจนแนวคิดของผู้บริหารที่แตกต่างกันออกไป
Mission (ภารกิจ) เป็นการบอกถึงลักษณะของธุรกิจที่องค์กรดำเนินอยู่ และสิ่งที่องค์กรเป็นอยู่ในปัจจุบันและทิศทางที่องค์กรจะมุ่งไปข้างหน้า
-ช่วยสร้างคุณค่าและความแตกต่างจากองค์กรอื่นในอุตสาหกรรม
-บ่งบอกถึงข้อมูลและวัตถุประสงค์พื้นฐานที่ทำให้องค์กรแตกต่างจากที่อื่น
-บ่งบอกถึงขอบเขตในการทำงานขององค์กรในแง่ของสินค้าและบริการ
3. SWOT analysis คืออะไร มีประโยชน์อย่างไรต่อการจัดการเชิงกลยุทธ์
-เป็นเครื่องมือในการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกเพื่อนำไปสู่การสร้างกลยุทธ์
-สามารถเสนอแนะทางเลือกกลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างจุดแข็งเพิ่มเติม
การวิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมทั้งที่อยู่ภายนอกและภายในองค์กร เรียกรวม ๆ ว่า SWOT Analysis
โดยที่ S = Strength หรือ ความแข็งแรงขององค์กร
W = Weakness คือ ความไม่แข็งแรงขององค์กร
O = Opportunities คือ โอกาสที่เปิดกว้าง
T = Threats คือ ภัยคุกคามจากภายนอก
Strength & Weakness หมายถึง สิ่งที่มีอยู่ภายในองค์กร ในเทอมของ Skills , Resources Competencies
Opportunities & Threats หมายถึง การเปลี่ยนแปลงของปัจจัยแวดล้อมี่อยู่ภายนอกองค์กร ยังผลให้องค์กรมีโอกาสที่จะได้ประโยชน์จากการเปลี่ยนแปลงนั้น หรือมีภัยคุกคามต่อการบรรลุภารกิจนั้น

The balanced scorecard

ปฏิกิริยา:  
แนวความคิดหลัก
หลักการพื้นฐานของ the balance scorecard เพื่อใช้ในการวัดค่าการปฏิบัติงานโดยรวม เพื่อทำการติดตามผลของและปรับเปลี่ยนกลยุทธในเชิงธุรกิจ. ในการเพิ่มมุมมองทางด้านการเงิน. ซึ่งเป็นแรงผลักดันให้ผู้บริหารทั้งหลายเกิดการร่วมมือเพื่อให้เกิดทรรศคติของลูกค้า, ทางด้านการปฏิบัติงาน และ นวัตกรรมใหม่เกี่ยวกับองค์กร และ ด้านความสามารถในการรับรู้สิ่งใหม่ๆ
The balanced scorecard จะทำให้เกิดความเป็นไปได้ในการมองเห็นผลสรุปทางด้านการเงิน ของการวัดค่าไม่ได้ทางด้านการเงิน ซึ่งจะเป็นตัวขับเคลื่อนให้เกิดความสำเร็จทางการเงินในระยะยาว
• มีความสำคัญอย่างไรต่อผู้ร่วมลงทุน
• ลูกค้าทั้งหลายจะรับรู้เกี่ยวกับการดำเนินงานของเราได้อย่างไร
• กระบวนการทำงานภายในสามารถเพิ่มมูลค่าได้หรือ ?
• เรามีการปรับปรุง และพร้อมสำหรับอนาคตใช่มั้ย ?

เมื่อไหรจะนำไปใช้
การวัดค่า the balance scorecard ขึ้นอยู่กับความเป็นจริงของบริษัท. สำหรับแต่ละมุมมอง, เราได้มีการ
รายการที่ไม่ละเอียดมากของตัวอย่าง.

ทรรศนคติทางด้านการเงิน
กลยุทธสำหรับทางเลือกของบริษัท, เครื่องมือที่ใช้ และ การบริหารงาน จะเป็นตัวที่สนับสนุนที่ดีที่สุด
• รายได้จากการปฏิบัติงาน
• ROI, ROCE, EVA ( ผลตอบแทนต่างๆ )
• การขาย และ การเติบโตทางด้านรายรับ
• การขายแบบซ้ำๆ ขณะที่ ผลประโยชน์ของจำนวนทั้งหมดของการขาย
• ผลิตภัณฑ์ / ลูกค้า / ช่องทางของผลประโยชน์
• รายได้ ต่อหน่วย / ตัน / ลูกค้า / พนักงาน
• ต้นทุนต่อหน่วย
• ขาย ต้นทุน ขณะที่ผลประโยชน์ของจำนวนทั้งหมดของการขาย

ทรรศนคติของลูกค้า
ความพยายามที่จะทำของเรามีมากเท่าไร ขณะที่พิจรณาทางด้านการบริการ และ ผลกระทบของความพึงพอใจของลูกค้าเป็นส่วนสำคัญที่สุดใช่ หรือไม่ ?
• เป้าหมายในส่วนแบ่งทางการตลาด
• การพัฒนาทางด้านธุรกิจของลูกค้าเพื่อความอยู่รอด
• ความสามารถในการทำกำไรของลูกค้า
• ช่วงเวลา และ ความเสียหาย จากการส่งมอบอย่างอิสระ
• การตอบสนองต่อนโยบาย
• การจัดการเกี่ยวกับการร้องเรียน
• การจัดการเกี่ยวกับทางด้านการบริการ
ทรรศนคติเกี่ยวกับกระบวนการภายใน
ประสบความสำเร็จได้อย่างไร ในการจัดระบบบริษัท และ กระบวนการบริหารเชิงธุรกิจเพื่อรองรับกับปริมาณความต้องการของลูกค้าในอนาคต และบริการในการส่งมอบ
• ยอดขายใหม่ ขณะที่ประโยชน์สูงสุดจากยอดขาย
• มีการประชุถึงเป้าหมายของผลิตภัณฑ์
• วงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์
• ตะหนักถึงจุดเวลาที่สมดุล

การเรียนรู้ และ เสริมสร้างการเติบโต
เรามีหลักการบริหารอย่างสำเร็จ , การพัฒนา และฝึกอบรมจากฝ่ายพัฒนาบุคคล , ความรู้ และระบบการการ ทำงาน
• รายได้ และ / หรือ การเพิ่มคุณค่าให้แก่พนักงาน
• กลยุทธที่ซับซ้อนในทักษะของงาน
• มีการเรียกฝึกอบรมพนักเพื่อเพิ่มความเข้าใจ
• มีแนวความคิดใหม่
• มีการแจ้งข้อมูลที่เป็นประโยชน์ที่เกี่ยวกับการใช้งาน

การวิเคราะห์ขั้นสุดท้าย

ไม่มีอะไรใหม่เกี่ยวข้องกับการวัดทางด้านการเงิน, Kaplan และ Norton สามารถให้ความน่าเชื่อถือสำหรับค่าความสมดุลที่มีผลกระทบสำหรับการวัดค่าเหล่านี้. CEO ผู้มีความสัมพันธ์อย่างมากในด้านที่เกียวข้องกับทางการเงิน ดังนั้นจึงต้องมีการปรึกษากับผู้ช่วยทางการตลาด. ที่ระดับต่ำกว่าในองค์กร , เป็นคนที่มีความชอบมากกว่าการวัดค่าด้วยเงิน

Nolan’s IT growth stages

ปฏิกิริยา:  
Nolan ได้แบ่งพัฒนาการของศูนย์คอมพิวเตอร์ออกเป็นหกระยะ ซึ่งเรียกว่า Stage of Growth คือ ดูพัฒนาการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์การว่าอยู่ในช่วงใด การเติบโตของเทคโนโลยีสารสนเทศ แบ่งเป็น 6 ช่วง คือ
ช่วง
(1) ช่วงเริ่มต้น (initiation) เริ่มนำเทคโนโลยีมาใช้
การใช้คอมพิวเตอร์ในระยะที่หนึ่งนี้อาจจะเริ่มด้วยการที่ผู้บริหารหรือแผนกใดแผนกหนึ่งของหน่วยงานริเริ่มนำคอมพิวเตอร์มาใช้ในแผนกของตน การเริ่มนี้มักจะต้องอาศัยนักคอมพิวเตอร์หรือผู้ที่มีความชำนาญจากข้องนอกหน่วยงานเข้ามาเป็นผู้ดำเนินการให้ ในช่วงแรกนี้ทางหน่วยงานและแผนกอื่นๆ ก็คอยเฝ้าดูอยู่ห่างๆ เพื่อสังเกตว่าการใช้นั้นจะประสบความสำเร็จดีหรือไม่ ถ้าหากว่าการใช้ได้ผลแผนกอื่นก็จะเริ่มให้ความสนใจและเสนอขอใช้บ้าง ถึงจุดนี้การใช้คอมพิวเตอร์ก็จะก้าวสู่ระยะที่สอง
(2) ช่วงขยาย (expansion) มีการขยายการใช้มากขึ้น
เมื่อแผนกแรกที่นำคอมพิวเตอร์เข้ามาใช้ในองค์กรประสบความสำเร็จดีแล้ว แผนกอื่นๆ ก็เริ่มต้องการใช้คอมพิวเตอร์บ้าง และอาจเริ่มด้วยการขอให้ศูนย์คอมพิวเตอร์ที่ตั้งขึ้นนั้นทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงช่วยเหลือให้การใช้คอมพิวเตอร์ในแผนกอื่นๆ ประสบความสำเร็จตามด้วย ในระยะนี้ทำให้ค่าใช้จ่ายด้านคอมพิวเตอร์เพิ่มสูงมากขึ้น นอกจากนั้นระบบงานคอมพิวเตอร์ที่จัดทำขึ้นก็ยังเป็นแบบต่างคนต่างใช้ ไม่ได้จัดทำขึ้นในลักษณะที่ทำให้ใช้ร่วมกันได้
(3) ช่วงควบคุม (control) เมื่อขยายการใช้มากขึ้น มีค่าใช้จ่ายมากขึ้น จึงมีการพิจารณาผลที่ได้
เมื่อการใช้คอมพิวเตอร์แพร่กระจายออกไปยังแผนกต่างๆ ทำให้การใช้คอมพิวเตอร์สิ้นเปลืองงบประมาณมากขึ้น ผู้บริหารของหน่วยงานก็เริ่มสนใจควบคุมค่าใช้จ่ายและการใช้คอมพิวเตอร์ คือเริ่มดูแลสั่งการให้บริการให้การบริหารคอมพิวเตอร์เข้ารูปเข้ารอยมากขึ้น ดูแลการจัดสรรและการใช้งบประมาณให้เหมาะสมมากขึ้น
(4) ช่วงบูรณาการ (integration) บูรณาการการทำงานด้านต่าง ๆ
ระยะนี้เป็นการนำแผนงานที่วางไว้มาดำเนินการ โดยดูแลให้ระบบงานของแผนกต่างๆ ทำงานประสานกันได้ เริ่มพิจารณาการนำคอมพิวเตอร์ไปถึงมือผู้ใช้ในหน่วยงานมากขึ้น โดยอาจเริ่มจากจุดที่มีความจำเป็นจะต้องใช้ เช่นผู้ปฏิบัติงาน ดูแลให้ข้อมูลที่บันทึกเข้าสู่งานหนึ่งสามารถส่งต่อไปยังอีกงานหนึ่งได้ ระบบคอมพิวเตอร์ที่ใช้ในช่วงนี้มักจะเป็นคอมพิวเตอร์ที่เชื่อต่อกันเป็นระบบเครือข่าย
(5) ช่วงบริหารข้อมูล (data administration) ผลิตสารสนเทศ
เมื่อได้จัดทำระบบงานต่างๆ ให้ทำงานประสานกันได้ เมื่อได้เริ่มนำระบบจัดการฐานข้อมูลมาใช้ และเมื่อได้ฝึกฝนให้ผู้ใช้สามารถใช้คอมพิวเตอร์ได้ดีขึ้นแล้ว ก้อถึงระยะที่จะต้องหันมาปรับปรุงงานฐานข้อมูล โดยปรับระบบข้อมูลต่างๆ ให้เข้ารูปเข้ารอยมากขึ้น ในระยะนี้ผู้ใช้ของหน่วยงานได้รับการฝึกฝนให้มีความรู้ความเข้าใขทางด้านการใช้คอมพิวเตอร์มากขึ้น ผู้บริหารเองก็ลงมือใช้คอมพิวเตอร์ด้วยตัวเองเช่นกัน
(6) ช่วงเจริญเติบโตเต็มที่ (maturity) จัด IT เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ data เป็นทรัพยากรองค์การ และใช้ IT เป็นกลยุทธ์
เป็นระยะที่งานคอมพิวเตอร์ของหน่วยงานเจริญสูงสุดคือมีการใช้คอมพิวเตอร์อย่างเต็มอัตรา ระบบคอมพิวเตอร์มีประสิทธิภาพทั้งทางด้านงานเครือข่ายและงานฐานข้อมูล ระบบงานที่ใช้ในแผนกต่างๆ สามารถแลกเปลี่ยนข้อมูลและทำงานประสานกันได้ดีเยี่ยม ผู้ใช้ก็มีความรู้ความสามารถในด้านการใช้คอมพิวเตอร์เป็นอย่างดี ในบางครั้งสามารถพัฒนางานประยุกต์ขนาดเล็กที่ตนต้องการใช้ได้ด้วยตัวเอง
ซึ่งในแต่ละขั้นก็จะมีความสัมพันธ์ต่อเนื่องกัน

When to use it
ขั้นแรกของการใช้ Model ต้องระบุได้ว่าการพัฒนา IT อยู่ที่ช่วงไหน ซึ่งถือเป็นกระบวนการที่สำคัญ เพราะการการพัฒนา IT เป็นปัญหาในแง่มุมที่กว้าง ดังนั้น Nolan จึงเสนอมาตรฐานในการระบุช่วง คือ
1. ต้องระบุค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับ IT ซึ่งมาตรฐานค่าใช้จ่ายต่าง ๆ ในแต่ละช่วงของการพัฒนา IT จะต่างกัน เช่น การเจริญเติบโตของยอดขาย ซึ่งมาตรฐาน IT นั้น อาศัยข้อมูลต่าง ๆ ในการประมวลผลสถิติ
2. การวิเคราะห์เจาะลึก ในด้านคุณภาพที่อธิบายไว้ในแต่ละช่วงเช่น การวางแผนองค์กร การควบคุม และความตระหนักของผู้ใช้
ขั้นต่อไปในการจัดการการเติบโตของ IT ตาม Nolan คือ
1. รู้จักการเปลี่ยนแปลงพื้นฐาน การพัฒนา DATA PROCESSING & IT ขององค์กร
2. รู้ถึงความสำคัญของการใช้เทคโนโลยี
3. ระบุขั้นตอนการพัฒนาในแต่ละหน่วยองค์กร
4. พัฒนาแผนและกลยุทธ์
5. ตั้งคณะกรรมการทำงาน


The final analysis
Model นี้สะท้อนปัญหาใหญ่ที่เชื่อมโยงกับการพัฒนาและการใช้ IT ในองค์กร คือ รับความคาดหวังที่แตกต่างกันระหว่างผู้ใช้ และผู้ให้บริการด้าน IT ซึ่งควรปรับให้สมดุลกัน การอธิบายในความแตกต่างของแต่ละช่วงการพัฒนา IT ที่ชัดเจนของ Nolan เป็นที่นิยมอย่างมาก แต่อย่างไรก็ตาม ถึงแม้จะมีการอธิบายอย่างชัดเจนในแต่ละขั้นตอน แต่เมื่อนำมาใช้งานจริงจะมีความซับซ้อนอย่างมาก

ตัวอย่าง ในประเทศอังกฤษ แรงงานประเภท fixed-term contracts and a self-employed เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยแรงงานแบบ professional and scientific roles ค่อยๆ เพิ่มขึ้นอย่างช้าๆ . แต่จำนวนแรงงานแบบ manual jobs ก็ไม่ได้ลดลง ในขณะเดียวกัน พวกแรงงาน low-skilled jobs ในภาคการบริการ เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
( Critics of Handy. และคนอื่นๆ มีส่วนสนับสนุนเกี่ยวกับการสร้างเทคโนโลยี กับโลกาภิวัฒน์ มีผลต่อการเปลี่ยนแปลงในชีวิตประจำวันแต่แนวโน้มของการจ้างงาน จะมาจากการพัฒนาตลาดแรงงาน และสิ่งแวดล้อม )

Compliance typology

ปฏิกิริยา:  
การยอมตาม หรือ ยินยอมตามคำสั่ง เป็นพื้นฐานสำคัญของความสัมพันธ์ระหว่างผู้มีอำนาจและผู้ที่ปฏิบัติตามอำนาจ คือ การทำให้ผู้อื่นยินยอม หรือ ยอมตาม ในขณะที่การมีทัศนคติต่อเรื่องนั้น ๆ ก็มีความสัมพันธ์กับการใช้อำนาจนั้นด้วย ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ วัฒนธรรม และคุณสมบัติของสมาชิก ซึ่งมีความแตกต่างของประเภทของอำนาจ และประเภทของการเข้าไปมีส่วนร่วม สามารถมีผลต่อรูปแบบ หรือ ประเภทของการยอมตาม รูปแบบของการยอมตาม หรือ ยินยอม เป็นสิ่งที่สำคัญมากในโครงสร้างขององค์กร ในปี 1965 Etzioni ได้พัฒนารูปแบบของโครงสร้างองค์กร บนพื้นฐานของการเข้าไปมีส่วนร่วม โดยสรุปประเภทของอำนาจและการมีส่วนร่วมไว้ 3 ประเภท ดังนี้
- อำนาจโดยการบีบบังคับ เป็นความกดดันในเชิงรูปธรรมเพื่อให้บางคนเชื่อฟัง เช่น ลักษณะความสัมพันธ์ระหว่างนายกับทาส
- อำนาจโดยการให้รางวัลหรือการให้ผลประโยชน์ ตั้งอยู่บนพื้นฐานของรางวัลและการลงโทษ เช่น การค้าขายที่ห้ามเรือเข้าออกจากท่าภายในประเทศ ซึ่งเป็นการละเมิดสิทธิมนุษยชน - อำนาจโดยการจูงใจให้มีจิตสำนึก หรือตั้งกฎเกณฑ์ร่วมกันนั้น ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเชื่อที่ว่า ผู้มีอำนาจโดยตำแหน่งมีสิทธิที่จะแสดงพฤติกรรมเพื่อการปกครองได้
การมีส่วนร่วมแบบบาดหมาง หมายถึง ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่เห็นด้วยกับผู้กุมอำนาจ แต่ต้องยอมจำนนโดยปราศจากความเห็นพ้อง ด้วยความกลัวจะเกิดปัญหา หรือการมีข้อจำกัด - การมีส่วนร่วมแบบวิเคราะห์ อ้างถึงทางเลือกที่คิดอย่างรอบคอบที่จะเชื่อฟังเพราะคาดหวังในรางวัลหรือเพื่อหลีกเลี่ยงการลงโทษ
- การมีส่วนร่วมแบบมีศีลธรรม เป็นผลมาจากความเห็นพ้องต้องกัน บนพื้นฐานของบรรทัดฐานทางสังคม หรือ ค่านิยม
เมื่อมากำหนดในรูปของตารามแมตทริกซ์ ทำให้เกิดรูปแบบของการยอมตาม หรือ ยินยอมได้ 9 ประเภท และที่เราเรียกว่าเป็นความสัมพันธ์ที่สอดคล้อง (1, 5 และ 9) พบได้บ่อยครั้งมากกว่า 6 รูปแบบ เพราะความสอดคล้องกัน จะทำให้เกิดประสิทธิผลและความเป็นกลุ่มสังคมจะช่วยสร้างประสิทธิผลภายใต้ความกดดันทั้งจากภายในและภายนอก ตัวอย่างเช่น อำนาจโดยการบีบบังคับอาจทำให้เกิดประสิทธิผลแต่จะทำให้เกิดการบาดหมางสูง แต่ในสภาพแวดล้อมที่สมาชิกมีข้อตกลงร่วม แน่นอน ลักษณะเช่นนี้ค่อนข้างจะทำให้เกิดผลกระทบที่ร้ายแรงตามมา การยินยอมทำตามโดยไม่ลงรอยกันมักมีอยู่เสมอ แต่อย่างไรก็ตามองค์การสามารถจำกัดการควบคุมอำนาจ โดยการนำมาประยุกต์ให้ผู้มีส่วนร่วมเข้ามามีความสัมพันธ์กันได้ กาดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จนั้นต้องใช้ทั้งทรัพยากรและทักษะ ในขณะที่ความสัมพันธ์นี้ อาจจะขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอก ยกเว้นแต่จะมีการควบคุมจากองค์กร เช่น บรรทัดฐานทางศาสนา และค่านิยม
การรวมตัวกันของสมาชิกภาพ และโครงสร้างด้านลักษณะส่วนบุคคล
Etzioni ชี้ให้เห็นถึง ข้อสมมติฐานที่สำคัญ 2-3 ประการ เกี่ยวกับหลักเบื้องต้นของทฤษฎีนี้ ดังต่อไปนี้ :
- องค์กรมีแนวโน้มที่จะ ยกระดับโครงสร้างรูปแบบการยินยอมจากความไม่ลงรอยกัน ไปสู่รูปแบบความสอดคล้องกันและการต่อต้านจะหายไป
- แม้ว่าอำนาจที่ชอบด้วยกฎหมายจะเป็นอำนาจที่มีประสิทธิผลด้วยตัวของมันเอง แต่อย่างไรก็ตาม อำนาจตามกฎเกณฑ์ หรือ บรรทัดฐานน่าจะเป็นสิ่งที่พึงปรารถนามากที่สุด
ขณะที่ อำนาจจากการบังคับจะเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาน้อยที่สุด เมื่อเป็นอำนาจที่ต้องด้วยกฎหมาย
- ความร่วมมือภายในองค์กร เป็นทั้งผลกระทบจากทั้งคำสั่งที่ชอบด้วยกฎหมาย และจากระดับของความความจำเป็นที่ขมขื่น ความปรารถนา ความปราถนาอย่างแรงกล้า
- พันธสัญญาส่วนบุคคล จากคำสั่งไม่เหมือนการยินยอมทำตาม พันธสัญญาส่วนบุคคลสามารถปรากฎได้ตามกฎเกณฑ์ที่ตั้งไว้
แต่คำสั่งนั้นเป็นไปตามแรงผลักดันที่ต้องเป็นผู้ใต้บังคับบัญชา
แต่ละองค์กรมีการจัดตำแหน่งรูปแบบการยินยอมทำตามด้วยแบบของตัวเอง ผู้ที่มีระดับที่ต่ำกว่าจะมีความร่วมมือในการยินยอมทำตามที่ซับซ้อนมากกว่าผู้ที่ระดับสูงกว่า ผู้ที่ระดับต่ำกว่า ได้แก่ พนักงาน, คนงาน, สมาชิก, ผู้มีส่วนร่วม ฯลฯ ซึ่งระยะเวลาจะมีผลต่อผู้มีส่วนร่วม
ในตำแหน่งที่ต่ำกว่า อยู่บนการวิเคราะห์แบบ 3 มิติ :
ธรรมชาติของการร่วมมือกันของผู้ใต้บังคับบัญชา และเป็นสิ่งจำเป็นในการดำเนินงาน ตามที่ Etzioni ได้กำหนดไว้ คือ เหล่าผู้มีส่วนร่วมที่ไม่มีตำแหน่งระดับสูงเช่นเดียวกัน จะมีมิติเช่นเดียวกันหรือไม่ ในความเป็นจริงแล้วมีเขตแดนอยู่ภายในองค์กร ซึ่งไม่เกี่ยวข้องกับลูกค้าบนพื้นฐานของการจัดแบ่งประเภทการยินยอมตามคำสั่งของEtzioni สรุปไว้ว่า มีธรรมเนียมปฏิบัติ 3 แบบ
1.กฎเกณฑ์ขององค์กรซึ่งบุคคลจะร่วมมือปฏิบัติอย่างสมัครใจเพราะเขาเหล่านั้นได้พิจารณาแล้วว่าเป้าหมายอันคุ้มค่ากับความพยายาม อย่างถูกต้องตามทำนองคลองธรรม
2.สำหรับองค์กรที่ถือผลประโยชน์เป็นสำคัญบุคคลจะปฏิบัติตาม เพราะมีแรงจูงใจจากรางวัลโดยวัตถุนิยม
3.การยินยอมทำตามเพราะถูกบีบบังคับ

จะใช้รูปแบบนี้เมื่อใด
ไม่มีใครสามารถใช้รูปแบบนี้ได้อย่างถูกต้อง ในอีกมุมหนึ่งนี่คือเป้าหมาย เพื่อให้องค์กรสะดวกสบายขึ้น การกำหนดอำนาจแต่ละแบบเพื่อใช้ในองค์กร แต่อย่างไรก็ตามนั่นคือการยินยอมตกลงด้วยความร่วมมือกันอย่างดี ระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา กับผู้บังคับบัญชาในองค์กร องค์กรจะสามารถมีประสิทธิผลและประสิทธิภาพได้ จะค้องใช้อำนาจนี้ เพื่อวัดประสิทธิภาพโดยการแจกจ่ายคำสั่งกับบุคคลอี่น ๆ ในองค์กร หรือแม้แต่การจัดการหน่วยงานฝ่ายต่าง ๆ ในองค์กรก็สามารถใช้โครงสร้างจากรูปแบบนี้ได้
การวิเคราะห์โดยสรุป
รูปแบบการยินยอมทำตามคำสั่งของ Etzioni นั้น ช่วยให้องค์กรมีความเข้าใจได้ดียิ่งขึ้น ในเรื่องที่ว่าทำไมพนักงานจึงจะเต็มใจทำตามคำสั่งหรือไม่เต็มใจทำตามคำสั่ง เรื่องนี้จึงเป็นที่ชัดเจนในการยอมรับตามข้อตกลงร่วมกัน
อย่างไรก็ตามองค์กรส่วนใหญ่นั้น จะมีนักวิทยาศาสตร์ได้โต้เถียงกันเกี่ยวกับการแบ่งระดับชั้นของอำนาจ 3 ระดับของ Etzioni เกี่ยวกับเรื่องของอำนาจที่กว้างจนเกินไป สำหรับประเด็นนี้ French และ Raven สามารถอ้างอิงได้ว่าอำนาจมีจุดประสงค์ 5 ประการดังนี้ :
1. อำนาจโดยผู้อ้างอิง ซึ่งมีพื้นฐานจากการดึงดูด การชื่นชม หรือ ความเคารพ 2. อำนาจโดยผู้เชี่ยวชาญ ซึ่งมีพื้นฐานจากผู้ที่กุมอำนาจนั้นมีทักษะและอำนาจการสั่งการที่เหนือกว่า
3. อำนาจโดยชอบตามกฎหมาย ซึ่งผู้มีอำนาจจะได้รับมอบหมายอำนาจซึ่งเป็นพื้นฐานของวัฒนธรรมท้องถิ่น การยอมรับโครงสร้างทางสังคม สถานะ หรือ การเลื่อนตำแหน่งภายในขององค์กร
4. อำนาจจากการให้รางวัล ซึ่งเป็นประเด็นจากความเชื่อว่า บุคคลากรสามารถได้รับรางวัลจากผู้บังคับบัญชา จากการปฏิบัติงานหรือพฤติกรรม
5. อำนาจโดยการบีบบังคับ ซึ่งผู้บังคับบัญชามีอำนาจลงโทษ หากผู้ใต้บังคับบัญชาไม่ยอมเชื่อฟังทำตามคำสั่ง
วันอังคารที่ 5 ตุลาคม พ.ศ. 2553

กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน(Cost leadership)

ปฏิกิริยา:  
กลยุทธ์ผู้นำด้านต้นทุน(Cost leadership) เป็นกลยุทธ์ที่จะช่วยในการป้องกันองค์กรจาก five competitive forces:
• คู่แข่งขัน ต้นทุนต่ำ หมายถึง การมี margin สูง ทำให้สามารถแข่งขันได้ เมื่อเกิดสงครามราคา
• อำนาจการต่อรองของผู้ซื้อ ต้นทุนต่ำทำให้สามารถ รองรับการกดราคาจากผู้ซื้อ ได้มากกว่าคู่แข่งขัน
• อำนาจการต่อรองของ supplier ต้นทุนต่ำทำให้สามารถ รับมือกับราคาวัตถุดิบที่สูงขึ้น
• คู่แข่งรายใหม่ ในตลาดที่มีผู้นำด้านต้นทุน เป็นการยากลำบากในการแข่งขันที่จะให้ธุรกิจดำรงอยู่ได้
• สินค้าทดแทน ต้นทุนต่ำทำให้เกิดความได้เปรียบด้านราคา ช่วยให้สามารถต่อสู้กับสินค้าทดแทนได้ดีกว่าผู้ผลิตที่มีต้นทุนสูง

การจัดการการเงิน