Case Study: What You Don’t Know About Making Decisions

คำถาม
1. ในตอนต้นของบทความ ผู้เขียนได้ชี้ให้เห็นถึงปัญหาในการตัดสินใจของผู้บริหาร ปัญหาเหล่านี้มีอะไรบ้าง? ในความเห็นของท่าน ปัญหาเหล่านี้เกิดขึ้นได้อย่างไร
คำตอบ
การตัดสินใจเป็นภาระที่สำคัญของผู้ที่ทำหน้าที่เป็นผู้บริหารหรือผู้นำองค์กร เพราะหมายถึงการกำหนดทิศทางให้แก่องค์กรว่าจะดำเนินการไปในทิศทางใด ซึ่งในการตัดสินใจในแต่ละครั้งนั้นผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องอาศัยข้อมูลในส่วนต่างๆที่เกี่ยวข้องกับประเด็นที่ต้องตัดสินใจ ข้อมูลเหล่านั้นอาจจะต้องได้มาจากภายในองค์กรและภายนอกองค์กร ข้อมูลเหล่านั้นจะต้องมีความถูกต้องแม่นยำ และทันต่อเหตุการณ์ ทันต่อเวลา จึงจะทำให้ผู้บริหารสามารถทำการตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้การตัดสินใจที่ถูกต้องนี้จะช่วยสนับสนุนภาวะความเป็นผู้นำให้แก่ผู้บริหารอีกด้วย
จากบทความเรื่อง What you don’t know about making decisions นี้ ผู้เขียนได้ชี้ถึงปัญหาต่างๆที่ส่งผลให้ผู้บริหารตัดสินใจผิดพลาดได้หลายประการ ได้แก่
1. การใช้ความรู้สึกส่วนตัวและประสบการณ์ที่ผ่านมาของผู้บริหารมาเป็นบรรทัดฐานในการตัดสินใจโดยขาดข้อมูลสนับสนุน ซึ่งการกระทำเช่นนี้เป็นการกระทำที่ทำให้ผู้บริหารส่วนใหญ่ตัดสินใจผิดพลาด อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากผู้บริหารจำนวนมากที่ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งนี้ได้ย่อมเป็นผู้ที่มีความรู้ความสามารถ และผ่านประสบการณ์การทำงานมามากมาย สิ่งเหล่านี้เป็นสาเหตุให้เกิดความรู้สึกเชื่อมั่นและทะนงในความสามารถของตนจนเกิดความประมาทในการตัดสินใจได้
2. การใช้เวลาเพียงสั้นๆในการตัดสินใจ กล่าวคือ ผู้บริหารใช้การพินิจพิจารณาและดำเนินการตัดสินใจทันทีในขณะนั้น ซึ่งอาจจะทำให้เกิดการผิดพลาดเนื่องจากขาดการไตร่ตรองอย่างรอบคอบ ทั้งนี้อาจเกิดจาการที่มีภาระงานที่ต้องรับผิดชอบมากมาย และบทบาทต่างๆที่ผู้บริหารขององค์กรจะต้องปฏิบัติ ทำให้ละเลยบทบาทของผู้ตัดสินใจ หรือให้ความสำคัญกับการตัดสินใจในเรื่องต่างๆน้อยลงไป
3. การใช้การตัดสินใจโดยขาดการศึกษาในเรื่องต่างๆที่เกี่ยวข้องก่อน ทำให้ขาดการระดมความคิดจากผู้ที่ดำเนินการเรื่องนั้นโดยตรง อาจจะกล่าวได้ว่า ผู้บริหารตัดสินใจไปโดยไม่ได้ศึกษาข้อมูลที่เกี่ยวข้องหรือสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้น จึงไม่เปิดโอกาสให้พนักงานผู้เป็นผู้ปฏิบัติการโดยตรงนำเสนอแนวทางในการตัดสินใจในเรื่องนั้นๆก่อน อาจเกิดขึ้นจากสาเหตุที่ผู้บริหารเชื่อมั่นในความสามารถของตนจนลืมไปว่าตนเองไม่ได้ลงมือปฏิบัติเอง ซึ่งอาจจะทำให้ไม่เข้าใจปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างถ่องแท้ และทะนงในความเป็นผู้นำจนมองข้ามความสำคัญหรือความสามารถของพนักงาน จึงไม่มีการระดมความคิดศึกษาหาข้อมูลจากผู้ปฏิบัติก่อน
4. การตัดสินใจที่ไม่เหมาะสมกับเงื่อนเวลา อาจจะช้าเกินไป เนื่องจากลังเล ทั้งนี้อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากผู้บริหารไม่ชำนาญในเรื่องนั้นๆ ไม่แน่ใจในสิ่งที่เกิดขึ้น หรือไม่สามารถวิเคราะห์สิ่งที่เกิดขึ้นได้ จึงทำให้ลังเลที่จะตัดสินใจ หรือการตัดสินใจกระทำรวดเร็วเกินไป เนื่องจากผู้บริหารประเมินสถานการณ์ผิดพลาด หรือได้รับข้อมูลที่ไม่ถูกต้อง
5. ข้อมูลที่ได้รับมาไม่ถูกต้อง ทั้งนี้เนื่องจากแหล่งที่มาของข้อมูลอาจจะมีอคติ มีความขัดแย้งทั้งในด้านความคิดและความขัดแย้งในด้านอารมณ์ การกลัวเกรงอิทธิพล ความรู้สึกแฝงที่ทำให้ข้อมูลบิดเบือนไป ทำให้การตัดสินใจผิดพลาด
6. การตัดสินใจโดยขาดซึ่งกระบวนการตัดสินใจที่เป็นระบบ เนื่องจากการมีกลุ่มทำงานที่แตกต่างกันทางความคิดและไม่สามารถหาจุดยุติ (Final decision)ได้ ซึ่งนำไปสู่วิธีการปฏิบัติที่ไม่ประสบความสำเร็จ
2. ในกรอบหน้า 112 ผู้เขียนได้กล่าวถึง “Advocacy Versus Inquiry in Action” การตัดสินใจสองวิธีนี้แตกต่างกันอย่างไร? นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองวิธีนี้ได้อย่างไร? (คำแนะนำ: โปรดศึกษาค้นคว้าเพิ่มเติมเรื่อง Devil’s Advocacy และ Dialectic Inquiry จาก ตำราการจัดการในหัวข้อที่เกี่ยวกับการตัดสินใจ)
คำตอบ
Advocacy เป็นการตัดสินใจที่ใช้รูปแบบคล้ายกับมีการแข่งขัน โดยจัดให้มีการถกเถียงกันถึงแนวทางการแก้ไข ผู้ที่เสนอความคิดต้องพูดโน้มน้าวใจให้ผู้อื่นคล้อยตามตนและโจมตีจุดอ่อนของผู้ที่มีความคิดเห็นแตกต่างคล้ายกับการโต้วาที
Inquiry เป็นการตัดสินใจที่มีรูปแบบแบบร่วมกันแก้ไขปัญหา มีการช่วยกันคิดและหาวิธีการแก้ไขร่วมกันในกลุ่ม จึงเกิดแนวทางการแก้ไขปัญหาและการตัดสินใจร่วมกันในกลุ่ม เป็นการตัดสินใจของกลุ่ม
ซึ่งทั้งสองวิธีทำให้
- ผู้บริหารได้ข้อมูลเพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจและมีทางเลือกในการตัดสินใจจากความคิดเห็นของสมาชิกในกลุ่ม
- สมาชิกทุกคนมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาและการตัดสินใจ อันเนื่องมาจากการระดมความคิดเห็น
- สมาชิกสามารถได้รับแนวความคิดที่หลากหลายและอาสามารถพัฒนาความคิดเหล่านั้นให้เกิดเป็นแนวทางการตัดสินใจได้
- สมาชิกมีความภาคภูมิใจในผลงานการตัดสินใจที่ตนเองได้มีส่วนร่วมในการคิดหาแนวทางการตัดสินใจนั้นๆ
- การตัดสินใจมีความถูกต้องแม่นยำขึ้น สามารถลดความผิดพลาดให้น้อยลง
- เกิดการยอมรับในผลของการตัดสินใจ เพราะเกิดจากความคิดของกลุ่ม ไม่ใช่ความคิดของคนใดคนหนึ่ง
3. ในหน้า 113 ผู้เขียนได้เสนอวิธีการที่เรียกว่า “Point- Counterpoint” และ “Intellectual Watchdog” การตัดสินใจสองวิธีนี้แตกต่างกันอย่างไร? นักบริหารสามารถใช้ประโยชน์จากวิธีการทั้งสองนี้ได้อย่างไร? ในความคิดเห็นของท่าน วิธีใดมีประสิทธิผลมากกว่ากัน?
คำตอบ
Point Counterpoint เป็นการตัดสินใจที่มีการแบ่งกลุ่มทำงานเป็น 2 ทีม โดย
ทีม A จะจัดทำข้อเสนอ สร้างข้อแนะนำ วางสมมติฐานหลักและข้อมูลสนับสนุนที่สำคัญนำเสนอเอกสารประกอบการอธิบายต่อส่วนรวม (ทีม A และทีม B)
ทีม B จะจัดทำแผนการดำเนินงานหนึ่งแผนหรือมากกว่า
จากนั้นก็จะทำการประชุมเพื่อนำเสนอทางเลือกต่างๆ ข้อเสนอแนะ และหาข้อสรุปร่วมกันในที่สุด
วิธีนี้เหมาะกับการตัดสินใจที่ต้องการความคิดแปลกใหม่ที่แตกต่างไปจากความคิดเดิมๆ แต่ผู้บริหารจะต้องระมัดระวังเรื่องความขัดแย้งภายในที่อาจจะเกิดขึ้นในช่วงที่นำเสนอความคิดเพราะสมาชิกในกลุ่มอาจจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างอันจะนำไปสู่ความรู้สึกที่ขัดแย้งกันได้
Intellectual Watchdog เป็นการตัดสินใจที่มีการแบ่งเป็น 2 กลุ่มเช่นเดียวกันกับ Point Counterpoint โดย
ทีม A จะจัดทำโครงการ สร้างข้อเสนอแนะ วางสมมติฐานหลัก และจัดเตรียมข้อมูลสนับสนุนที่สำคัญแล้วทำการนำเสนอความคิดเห็นด้วยเอกสารประกอบการอธิบายต่อที่ประชุมที่ประกอบด้วยทีม A และทีม B
ทีม B จะนำความคิดเหล่านั้นที่ทีม A เสนอมาทำการวิพากษ์วิจารณ์ อาจจะสนับสนุน คัดค้าน หรือเสนอแนะก็ได้ โดยจะต้องให้เหตุผลประกอบ แล้วนำมาสรุปผลการตัดสินใจร่วมกัน
วิธีนี้ทั้งสองทีมจะต้องทำงานร่วมกันเพื่อหาข้อสรุปเป็นความคิดเห็นเพียงหนึ่งเดียวร่วมกันของที่ประชุม วิธีนี้เป็นที่นิยมใช้กันเพราะสามารถจะได้แนวความคิดที่ช่วยเติมในส่วนที่ขาดให้สมบูรณ์ขึ้น
สำหรับผู้บริหารการตัดสินใจทั้งสองวิธีล้วนมีประโยชน์ทั้งสิ้น ทั้งนี้ผู้บริหารจะต้องเลือกวิธีการตัดสินใจวิธีใดวิธีหนึ่งให้เหมาะสมกับสถานการณ์ โดยคำนึงถึงจุดประสงค์ หากการตัดสินใจนั้นต้องการความคิดเห็นใหม่ๆ ก็ควรเลือกการตัดสินใจแบบ Point Counterpoint เพราะจะได้ความคิดเห็นที่หลากหลายจากความคิดของสมาชิกกลุ่มที่อาจจะก่อประโยชน์มากกมายต่อองค์กรได้ แต่ถ้าองค์กรในขณะนั้นต้องการความสมบูรณ์และความมั่นใจในการตัดสินใจก็ควรต้องเลือกใช้วิธีการ Intellectual Watchdog เพราะจะได้แนวความคิดที่เจาะลึกและตรงประเด็น อุดช่องว่างที่อาจจะเกิดขึ้นได้เป็นอย่างดีจากแนวความคิดของสมาชิกกลุ่มที่มุ่งเน้นหาแนวทางการตัดสินใจในเรื่องเดียวกัน
สำหรับความคิดเห็นของกลุ่มมีความเห็นว่า ควรเลือกใช้ทั้งสองวิธีด้วยจุดมุ่งหมายที่แตกต่างกัน Point Counterpoint เป็นการตัดสินใจในแนวราบเพื่อหาแนวทางการตัดสินใจที่หลากหลาย ส่วนIntellectual Watchdog เป็นการตัดสินใจในแนวดิ่งที่มุ่งเจาะประเด็นหาความสมบูรณ์ในเรื่องนั้นๆ การเลือกใช้ก็ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ หากผู้บริหารมีความเข้าใจที่จะเลือกมาเพื่อดำเนินการก็จะสามารถทำให้การตัดสินใจในแต่ละครั้งมีประสิทธิภาพมากขึ้น
4. อธิบายความแตกต่างระหว่าง Cognitive conflict และ Affective conflict ความเข้าใจในความขัดแย้งทั้งสองประเภทนี้มีประโยชน์อย่างไรต่อผู้บริหาร? นักบริหารสามารถลดผลกระทบจาก Affective conflict โดยวิธีใดบ้าง?
ตอบ
Cognitive conflict คือ ความขัดแย้งกันทางความคิดเห็น อาจจะเกิดเนื่องมาจากสมาชิกในกลุ่มมีความรู้ ประสบการณ์ มุมมอง ตลอดจนค่านิยมที่แตกต่าง ซึ่งข้อขัดแย้งนี้เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องการเพราะหมายถึงการมีความคิดเห็นที่แตกต่าง ที่อาจจะนำมาซึ่งความคิดสร้างสรรค์ที่จะก่อให้เกิดผลงานใหม่ๆ วิธีการใหม่ๆ ซึ่งจะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างมากต่อองค์กร
Affective conflict คือ ความขัดแย้งที่เกิดจากอารมณ์ เป็นสิ่งที่สมาชิกทุกคน รวมทั้งผู้บริหารหรือผู้นำการประชุมจะต้องระมัดระวังและควบคุมให้ดีเพราะอาจจะทำให้เกิดเป็นความขัดแย้งกันในกลุ่มสมาชิกในระยะยาวได้
ในความเป็นจริงที่เกิดขึ้น ความคิดเห็นที่แตกต่างก็จะนำมาซึ่งความขัดแย้งและการมีอารมณ์ก็จะเกิดขึ้นได้เนื่องจากมนุษย์มักจะไม่ชอบให้ผู้อื่นมีความคิดเห็นที่ไม่เหมือนตน เมื่อเกิดภาวะของความขัดแย้งเกิดขึ้น ถ้าทุกคนยึดถืออารมณ์ในการทำงานแล้วก็ยากที่จะทำงานร่วมกันได้ ความรู้สึกเป็นทีมงานเดียวกันก็ไม่เกิดขึ้น และแน่นอนทีมงานนั้นๆก็ไม่สามารถประสบความสำเร็จได้เนื่องจากขาดความไว้วางใจ และความร่วมมือที่ดีในทีมงาน
5. ผู้บริหารมีวิธีการใดบ้างที่จะทำให้ร่วมประชุมเกิดการยอมรับมติที่ประชุมที่แตกต่างจากข้อเสนอของตน? แนวคิดเรื่อง Consideration (หน้า 114) มีความสำคัญอย่างไรในกรณีนี้?
ตอบ
ในการที่ผู้บริหารจะทำให้ผู้เข้าร่วมประชุมให้การยอมรับในมติที่เกิดขึ้นในการประชุมที่แตกต่างไปจากความคิดเห็นของตนเองนั้น
1. ผู้บริหารจะต้องใส่ใจในความรู้สึกของสมาชิกทุกคนโดยการรับฟัง และบางครั้งก็ควรมีคำถามที่แสดงความสนใจต่อแนวความคิดนั้นๆ เพราะการรับฟังเพียงอย่างเดียวโดยไม่ได้เอาใจใส่กับความรู้สึกอาจจะนำมาซึ่งความเสียหายได้ โดยสมาชิกอาจจะเกิดความไม่พอใจและผิดหวัง ดังนั้นแทนที่จะเกิดการยอมรับ สมาชิกอาจจะถ่วงเวลาและไม่ปฏิบัติตามมติเมื่อพวกเขาไม่ให้การยอมรับกับมติของที่ประชุมในการตัดสินใจ
2. ผู้บริหารควรให้ความเอาใจใส่และให้ความสำคัญต่อทุกๆความคิดเห็นที่ได้นำเสนอในที่ประชุมอย่างเท่าเทียมกัน เพราะในการนำเสนอความคิดเห็นแม้ว่าความคิดเห็นของตนจะไม่ได้รับการตอบรับและเลือกให้เป็นวิธีการแก้ไข แต่หากว่ามีการให้ความสนใจและสมาชิกมั่นใจว่าความคิดเห็นเหล่านั้นได้รับการนำไปพิจารณาเป็นหนึ่งในทางเลือกที่จะใช้แก้ปัญหา สมาชิกก็จะเกิดความภาคภูมิใจและยอมรับในผลการตัดสินใจนั้นๆ
3. ผู้บริหารควรไม่พยายามที่จะแทรกแซงความคิดเห็นหรือแสดงให้สมาชิกคิดว่าการตัดสินใจได้ทำไว้ก่อนแล้ว ตลอดจนการเปิดโอกาสรับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมประชุมทุกคนอย่างเสมอภาค เพื่อให้ได้รับแนวทางในการตัดสินใจอย่างกว้างขวางเพราะนั่นอาจจะได้ทางเลือกในการตัดสินใจเพิ่มเติม และเมื่อผู้บริหารทำการตัดสินใจแล้วควรจะต้องเปิดเผยเหตุผลในการตัดสินใจเพื่อให้เกิดความเข้าใจในกลุ่มสมาชิก
แนวคิดในเรื่อง Consideration ในบทความนี้ หมายถึง ความเชื่อของคนที่ว่าผู้นำรับฟังความคิดเห็นของพวกเขาอย่างตั้งใจในระหว่างการถกเถียงและเสนอความคิดเห็นต่างๆและนำไปพิจารณาอย่างถี่ถ้วนก่อนที่จะทำการตัดสินใจ
มีความสำคัญในด้านของความรู้สึกมีส่วนได้ร่วมในการตัดสินใจนั้นๆ อันนำมาสู่การให้การยอมรับต่อผลการตัดสินใจและการปฏิบัติตาม กล่าวคือ ถึงแม้ว่าความคิดเห็นที่นำเสนอไปจะไม่ได้รับการคัดเลือกให้ใช้ในการตัดสินใจแต่ถ้าเขามีความรู้สึกว่าผู้นำได้รับฟังความคิดเห็นของเขา ได้ทำการไตร่ตรองอย่างเอาใจใส่ในข้อนำเสนอนั้นเป็นอย่างดี ความรู้สึกมีคุณค่าและได้รับการยอมรับ จะส่งผลให้ผู้นั้นยอมรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่นเช่นกัน ซึ่งจะนำไปสู่การยอมรับมติในที่สุด